解放好莱坞：奈飞和它的三大战役(5)

对那时的Netflix来说，竞争的重点已不再是于2010年申请破产保护的百视达，而是自身不被瞬息万变的时代抛下。Netflix一直在做的事，就是“减少用户获取内容的障碍”，而随着互联网时代的到来，一早笃定“在线看片才是王道”的哈斯廷斯，看到了消除障碍的新机遇。
2005年，YouTube横空出世，尽管上面最清晰的视频连380P都不到，但很快就积累了800万的日点击。Netflix得到的启发是：用户愿意牺牲画质来换取方便。于是在2007年，Netflix在750万用户的基础上推出流媒体Watch Now，装个99美元的机顶盒，无需等待即可观看[11]。

里德-哈斯廷斯在Netflix办公室，2000年Watch Now与DVD业务之所以不冲突，在于Netflix实行的是会员制而非按次付费，只有先把包月钱交了，才能享受免费的在线内容。
Netflix当时还想了其它拉动业务增长的方法。一方面，哈斯廷斯非常重视以算法改善用户体验，技术团队通过分析Netflix网站上搜索、观看、收藏、回放等数据，定制了精准的个性化推荐，包括“结尾是否浪漫”的细分多达76897种，智能排序极大提升了平台的用户留存率。
另一方面，Netflix将海量片源视为在线业务的护城河。2008年，Netflix与有线电视付费频道Starz签下一笔五年长约，后者因重口剧《斯巴达克斯》的拍摄名噪一时。根据协议，Netflix取得了Starz从迪士尼和索尼手中拿到的2500多部电影的播放权，包括《蜘蛛侠3》这类爆款新片[25]。

Netflix根据浏览积攒了大量的用户数据Netflix 借此树立一个形象：用户能在这里看到所有想看的。而继Starz之后，Netflix又与CBS、ABC合作，补强了剧集缺口。这时候无论电视台还是制片厂，都未能重视网络趋势，只盯着Netflix要授权费，而与此同时，在经济萧条期Netflix的在线业务因口红效应取得惊人增长。