“毁誉参半”的徐沛欣(3)

曾经下海创过业的徐沛欣是个“想法很多的人”。在加入红孩子后，徐沛欣受到歌厅点歌器的启发，想开发一种新型的购物界面，把液晶屏免费安装到消费者家中，不仅可供消费者在这个界面上搜索商品，还可以播放广告，为此还在公司里成立了研发小组。但这一项目很快被董事会叫停。“我一听这事，谈都不想谈。”李阳回忆说。
在2007年拿下第三轮2500万美元投资后，李阳和徐沛欣在战略上的分歧也随之被放大。毕业于天津商业大学商业管理专业，从事过零售行业的徐沛欣坚持先做大再做强，认为应该引入化妆品、3C等品类做综合B2C，通过延展品类来带动延长用户的生命周期。
曾任职于慧聪熟悉B2B领域的李阳则认为应该精耕细作，专注于母婴市场。他的理由是母婴细分市场是红孩子的强项，应该扬长避短，不宜与卓越、京东等电子商务网站进行多品类竞争。
双方各执一词，谁也说服不了谁。最重要的是，两人手上的股权旗鼓相当，没有人能够最终拍板，关系闹得很僵。如此胶着也不是办法，这次分歧的结果是2008年10月，李阳夫妇被董事会劝退，随之“被迫”离开红孩子，加上此前离开了红孩子的郭涛，整个创业团队开始分崩离析。

离场
顺理成章的，从2009年开始，徐沛欣为红孩子陆续注入“零售”基因，挖来很多IBM、宝洁等外资公司的人进入红孩子当高管，于是红孩子也由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司，并开始扩充品类。
其实从当时的情况来说，很难分清谁对谁错，毕竟没有人会想到后来卓越卖给亚马逊、京东成为仅次于阿里的巨头。
但事实是，随后的红孩子没能乘着电子商务井喷式发展的东风“扶摇直上”，反而在母婴市场与京东、当当等正面对战中败下阵来，很重要的一个原因就是执行中出现问题。
一直以来，DM（目录销售）是红孩子的主要盈利业务，2010年在向电商转型过程中，红孩子一口气砍掉了“目录”这个造血业务，导致业务大幅度下滑。从对外披露的数据来看，2009年时业绩达到20亿元，第二年下滑至15亿元，2011年也是15亿元，而同期京东商城等电商则是经历年超200%的高速成长。