企业生命周期第1篇生命周期阶段(64)

让我们讨论一下奖励制度。斯金纳发现并科学地论述过每位母亲都熟知的一件事：如果你期待某种行为，就必须奖励这种行为。如果想要行为A，奖励的却是行为B，你是得不到行为A的。太简单了！不是吗？然而事实上，有多少家公司为自己信仰和追求的价值观和愿景，增设了奖励制度呢？即便有，它们的奖励制度也是僵化的，无法适应组织目标、价值观和期望行为的变化。最终，它们得到的是一个混乱的系统，使命、权力结构、信息、奖励所聚焦的目标不一致，壮年期的公司在持续地将这些层面统一起来。
可预期的卓越表现
壮年期公司有领导力、组织结构，以及强化期望行为的奖励制度。它们为愿景所指引，不以某个人的意志为转移。计划和控制系统监督着公司的表现，出现问题即时更正。它们不断努力地满足顾客的要求。
它们拥有足以发展和保持其壮年状态的愿景、价值观、结构、流程、制度、领导力，有什么理由不能拥有可预期的卓越表现呢！唯有不可控事件发生，它们才会脱离正轨，不过，即便如此，与那些缺乏管理方面优势的竞争者相比，壮年期公司有更充足的准备渡过危机。当市场的力量带来破坏性危机时，能力不佳的竞争者首先遭到破坏，把战场留给那些壮年期公司，它们反而会发展得更强大。
我的朋友和同事彼得·舒茨，也是保时捷汽车公司的前任总经理，给我讲过一个汽车比赛的故事。大多数赢过比赛的汽车公司都祈祷赛事委员会不要改变比赛规则，因为规则更新，意味着付出更多的努力才会赢。
保时捷公司赢得了一次最享有盛名的比赛之后，舒茨却希望能有新的比赛规则。“如果不改变规则，那些中不溜的公司就会赶上来。”他解释说。
如果你的公司正处于壮年期，请凭借优势尽享变化，你会将弱势竞争者远远甩掉。
改变是一种挑战，对任何人都是。而对于弱者，挑战是很难战胜的。
销售额和边际利润双增长
实现销售额和边际利润双增长，是学步期公司领导者的梦想，但是它们越想提高销售额，它们的边际利润反而越下降。在无数次挫折中，它们懂得了既要强调销售额的增长，又要兼顾边际利润的提高。不过，在生命周期的学步期，这两个目标不可能同时实现。为了提高利润，公司的运营必须提高效率，而不只是有效益的产出，但对于创业者来说，他们的字典里根本没有“效率”这个词。在利润公式中，他们更关注收入，而非成本。为了提高效率、控制成本，青春期公司也耗费了很多心血，直到壮年期，才最终实现既有高效率的运营又有有效益的产出，收入和利润的增长同时达到了最佳水平。