1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(13)

绩效应用的过程为期半年到一年。华为一年给员工做两次评价，普通员工分别在一月和七月做，各要用半个月的时间，绩效应用一定要加进绩效管理的过程中。绩效反馈的一个重要内容是让员工了解组织对自己的期望，。
在绩效目标体系中，永远要把组织的目标放在前面，用它来牵引，其次才是考量个人的绩效目标。普通员工只针对业务KPI目标，管理人员的绩效还要包含对团队人员的管理，即点兵布阵的能力。华为绩效管理体系还有一个必选的内容是员工的个人能力提升计划，要求员工认识自己工作中的能力短板，并列出针对性的提升计划，以满足现在和未来工作的需要，此必选项不列入计分。
绩效目标来自于上一级部门。如果是一级管理岗位，绩效目标就来自于公司层面，绩效目标不是光做好自己业务领域里的事情就行了，还要有团队和公司的全局要求，要有公司整体战略目标的意识，要有满足客户需求、以客户为中心的意识。以人力资源部门为例，对它的要求还包括如何主动为业务提供支撑，如何做好业务合作伙伴的角色，对员工与岗位选用育留的工作要密切结合公司战略和业务实际需求来做，对员工的训练要结合业务的需求进行，不是凭拍脑袋去训练人。对于培训任务，不是看数量上完成了多少，不能用指标代替目标，招来的人和培训出来的人都要具备业务实操能力，要为企业创造价值。所有这些要求是人力资源绩效中占比5%的考核部分，占比虽然有限，但起到的是对人力资源工作方向的牵引和导向的作用。
描述绩效目标的SMART标准是具体、可衡量、可实现、与工作相关、时效性。这个标准能说明目标描述是否清晰，但不能说明目标是否符合战略，或是否有价值。比如时效性，业务时间点的确定不能是僵化的形式，而要设定得合理、可实现。人力资源要看工具用得对不对，具体业务指标的确定由业务部门自己做决定。
员工交上来的绩效目标计划，不是写完了交上来就行了，对计划制定、目标实施的过程管理一定要重视，评价时要看目标设定是否可实施，有哪些需要改进，还要看在完成了本职工作后，有没有给提供团队分享知识和经验的价值，有没有提供关键性信息来帮助别的团队成长，帮助组织打胜仗。谁的贡献多，谁就往前排，没有做额外贡献，就在原地待着，这就是华为的赛马文化。
激励向奋斗者倾斜，20%的奋斗者为公司贡献了80%的价值，所以分配的时候先分给前面的这20%的奋斗者，把分配的差距拉开，谁的贡献大，谁分配的就多，这就是任总提出的原则：我只管前面冲锋的人，只要对他们的激励到位，后面的人就会前赴后继地跟上来。