1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(11)

华为提拔干部还有一个赛马文化，提拔在竞争中跑到最前面，这就是导向，就像奥运会一样，金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名，这样一来，组织的战斗力就提升了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人。
高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来，每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配，换岗的过程中也会遇到困难，有些干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。
华为从实践中选拔干部，将军是打仗打出来的，不是写文章写出来的。华为的专家也不是培养出来的，同样是在实践中磨练出来的。一个专家如果不能创造价值，不能为公司赚钱，那还是什么专家呢？专家就是工程商人、技术商人，能为公司创造价值，这才是真正的专家。
华为对关键岗位的干部都是有储备人选的，如果现任的干部对工作投入不够，公司很可能就换人，所以不能撂挑子。干部要负责培养干部，干部不是人力资源培养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务，这也是考核指标，对干部人选要给机会，让他去成长。任总认为，我们不缺兵，不缺专家，我们什么兵、什么专家都有，就缺能带兵打仗的将军，华为管理者的能力还不够，还差很多，未来5年华为要做到1万亿，需要更高的领导力，需要更多的将军。
2.以任职资格为核心的训战体系
对人才的培养和管理，华为一直很重视。华为大学过去一直是华为的“黄埔军校”，是培养干部的。课程内容是全方位的，开发了系列性的课程，有百十门课，对不同部门的主管培训不一样的内容。主管能力的持续提升非常重要，各部门的主管也要去华为大学讲课。华为大学没有专职老师，都是中高层主管在讲课。
建立自己的企业文化体系和干部训练体系，磨刀不误砍柴工，对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后，就要建设所需要的人才队伍，是用现有的人还是外部招聘，现有人才的能力够不够，要不要进行知识结构的调整，需不需要发展赋能等，这些问题，都要归结到专业人才的发展，由业务战略牵引，基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑，梳理、规划专家需求，培养发展专家队伍。华为的战略一直很清楚，这样就不会走偏方向。如果方向不明，业务运作反反复复，这样企业付出的成本就太大了。