1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(9)

流程一定是端到端的，从客户中来，到客户中去，通过流程解决客户的挑战和压力，满足客户端的需求。如果是局部化的工作模式还不能叫做流程，如果每个部门都按自己的流程做工作，部门墙就会形成，只有端到端的全局工作协作与安排才是流程，才能提升为客户提供服务的质量和效率。
2.IPD集成产品开发体系
这是一个针对客户需求的产品研发体系。华为以前做过统计，开发出的产品有三分之一连一单都没有卖出去，那时研发是三万人，等于一万人白干了一年，白花了公司的钱，没创造出任何价值，这是多么大的浪费。
IBM咨询公司告诫华为说：在把你们的事情做正确之前，一定要考虑好只做正确的事情，为哪些客户做，为现在的市场做还是为未来的市场做？不能说现在就要做成熟的5G产品，因为这个市场条件还没有发展好，也不能说哪天客户需要5G产品，华为还没有。要去研究产品的市场战略，明确产品目标，摸清客户的需求，哪些是现在的需求，哪些是未来的需求，把正确的结论导入到市场研发计划中去。
每个产品的研发又分几个阶段，有些问题要一直问自己：产品研发的投入和产出是多少，要做分析。再往下走，客户的需求有没有改变，如果没有需求，客户的需要和战略改变了，华为也要做改变，否则产品就没人要。研发工作始终要关注市场的变动，要把几万研发人员变成工程商人，所研发的产品要持续关注和匹配客户的战略和真实需求。在华为，坚决反对为了创新而创新，创新要有市场价值，要给企业带来商业利益，不单独提创新，而坚持以客户为导向的技术创新和客户需求一定要结合起来。当然，华为也会做一些基础性的研究，为未来做准备，但做产品的时候，决不能主观臆断。
3. ITR服务流程体系
包括售后维修、排除故障等方面的服务，这是解决客户问题的流程。
还有针对战略、战略合作伙伴、供应链和采购体系、投资体系、人力资源、财经、IT、行政服务、基建等进行管理的流程，这些支撑性要素使得运营更顺畅。它们是催化剂，也是支撑性流程。
华为创造性地提出十五大流程体系，每个流程都有一个GPO（全球流程总监），负责流程在全球的建设、推行、优化，作为某个流程的第一责任人，有权力，负责牵头，保证流程落地和发挥作用，保证运营效率。
六、华为的人才管理
华为的人才布局，“筑巢引凤”的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工， 18个海外研究中心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里70%是外籍员工，30%是派去的中国员工，但所有研究所所长都是中国人，所长是不搞技术的，他们的职责是提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。同时，管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行政管理团队说了算,集体做决策，保证评价的客观公正。概言之，华为的管理体系对业内的一些管理思维方式有很大的颠覆性。