1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(7)

战略预备队两个星期内训战结合，跑步进来，跑步出去，像雪球一样越滚越大，参加全球抢占战略高地的作战，打赢了就可以谈项目，当然这是机动部队，军种也要训练，打输了算空载了一回，积累经验和教训。为什么没打赢，要算一算账，下次怎么改进。什么是华为“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化？这就是“团结就是力量”的真正落地的口号，是可执行的团队口号。华为喊出来的口号跟外面不一样：不要怕失败，要有自我批判精神，要从泥坑里爬出来。任总说烧不死的鸟就是凤凰，不要怕烧死，在火里历练一下，就得道成仙了，成英雄了。
4. 机关平台授权 监控
二者要协调好，不能光授权不监控，也不能为了监控不授权，不能因为风险而不作为。后端平台往往把监控和风险放在第一位，如果这样做的话，企业就不要经营了。任总前段时间举了个例子，他说：深圳在刮台风，台风来了，可能把水稻吹倒，但不能因为可能会来台风，就不种水稻。要做的是防护，台风来之前，做提前措施，让土壤保持干一些，水稻就不容易倒了，风过了以后，再想一些补救的措施，尽量减少损失。因为这个道理，所以不能把风险和管控放在第一位，风险永远都会存在，重在防范和控制损失。风险监控是为了支撑业务的发展，前者是为后者服务的，不能本末倒置。
华为在销售之前，过去是“四加二决策”，立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策，等等，决策流程很长，因为理念多，甚至还有借货决策、合同更改决策，哪一个决策点不通过，基本上事情就做不成了。怎么办？现在，进行了整个流程的变革，简化评审界面，为“铁三角”提供更快速全面的一站式服务。变革的结果是“四加一决策”，只参与评审，不参与决策。谁承担KPI、谁在最前线谁决策。由一个综合评审小组把意见浓缩，进行决策：这个项目要不要做，怎么做。有了这样的流程，整个运作的效率就得到提升。
华为是五级决策模型，也不是所有的项目都必须让一线决策，项目的大小不一样，可以由公司CEO任组长，进行集体决策；也可以以片区、地区总裁为组长进行决策；或由代表处的代表进行组长决策；根据项目的重要性与金额大小、商务条款的情况，可由高层主管来决策。总的原则是让决策的层级前移，让听得见炮声的人来指挥战斗，决策者与指标承担者合一。