1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(5)

在全球所有电信公司里，只有10%真正能把战略落地，华为就是其中一家。所以，战略是环环相扣的，上层就是要聚焦，把方向指明白，让一线去打仗。

战略制定出来以后，接下来的问题是年度工作怎么开展，人才如何保证，组织流程怎么梳理，海外市场开拓怎么运作，在海外如何建立流程化组织，等等。流程的高效化运作靠组织的支撑。早期员工都是中国员工，是尖刀连、尖刀排，现在会招很多外籍员工，价值观产生文化冲突该如何处理，怎样把海外员工染成华为的红颜色，怎么营造良好的组织氛围，怎样提高战斗力……这都是华为非常关注的问题。企业的文化要由人力资源来打造，所以人力资源是战略规划的有机组成部分，它不但要支持现在的业务，还要支持未来的业务，要将人力的效率发挥到最大，这不是简单的需要人就去外面招人的问题。
HR向业务战略伙伴的价值转型，包括三个方面：（1）组织，通过组织形态、规模和绩效的有效管理，提升组织的竞争力，降低运营成本和风险。（2）人才，干部与专业人才队伍的发展促进公司的赢利与增长。（3）文化，传承核心价值观，持续夯实高绩效文化，支撑公司基业长青。
而人力资源要成为业务的合作伙伴，人力资源的角色则要分成三个部分：（1）HR COE是人力资源专家中心，负责战略和流程的设计、运作的管控，把有些人放到业务部门去。（2）华为每150人配一个HRBP（人力资源业务合作伙伴），他不是来打杂的，他要从人力资源的角度去支撑发展，从战略变革、人力资源管理、激励的角度，从选、用、育、留、管这五个维度支撑业务的发展，呈现出人力资源的价值。（3）HRSSC是人力资源共享服务中心，专业人士要干专业的事，给业务提供各种支撑，后方平台就是要去干这样的事。
另外，以华为的经验，建IT系统一定要舍得投钱，如果不舍得投钱，不能快速运转，都要靠手工，那么运作成本就会非常高。华为每年在IT建设上的投入是销售收入的2%左右，一年投入100多亿。有了IT基础设施水平，就能快速地展现和传递业务信息。任总对IT建设，简而言之就一个要求——把全球建成一个办公室，任何人在任何时间、任何地方都能实时办公，在任何时候都能够进行指挥调度，创造无障碍办公条件，把很多信息放在云端，手机就是一个总指挥台，随时可以发出指令。