1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(4)

文化保证了组织中形形色色的个体能够按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时，也确保大家在遇到矛盾和冲突时，能在一个方向上思考问题。这两个“同一”是什么概念？这是在战场上打仗的动作，不许后退，在一个维度上思考问题，这就是任正非说的：18万人，对准一个山头，对准城墙的一个角去进攻，它怎么会攻不下来呢？在作战时，如果每个人都在想个人利益，害怕自己先死了，这就没法打仗了。
文化就是力量的源泉，18万人心往一处想，劲往一处使，这就是对外部的“力出一孔”战略，以客户为中心，齐心协力做好市场；对内部要“利出一孔”，以奋斗者为本。这两者结合起来，就是华为成功的底气和成功的秘诀。
四、华为的组织变革
平台的再定位、再塑造是项目型强矩阵组织变革的核心内。华为在实践中已经完成了系统思考和整体变革，围绕大平台的制度规划和运作机制，主要带来了四个维度的改变。
1. 组织运作的改变
以项目为辅的弱矩阵向以项目为主的强矩阵转变。在功能型组织里，对项目的授权很少，项目型组织是高度授权，资源的获取也是完全授权，预算管理由功能经理改为项目经理，功能经理只负责资源的匹配和监控。项目经理是全职的，组织对其在事、财、人方面全部授权。华为严格控制兼职，兼职是做不好项目的。这是理念的转变。
2. 机关向大平台转变
大平台是什么？是大资源、大能力、大方向，机关要聚焦战略和方向。
华为请IBM做的BLM 模型，包括战略规划、战略执行，各有一套方法和程序。在这个过程中，领导力贯穿始终，一把手必须全力参与。从制定战略到执行战略，如果没有共同的价值观，是很难做到的。为此，要明确的是，制定战略时是否做到了以客户为中心，执行战略时是否做到了以奋斗者为本。
制定战略的起点是市场的结果，结果出来后，看绩效的差距在哪里。如果还是做过去的市场和产品，那就不需要做战略；只有在新的机会涌现时，想抓住这个机会时，才需要做战略。机会来了，要不要去做？战略就是解决这个问题的。
华为不做五年规划，而是每年做滚动战略。从四月份做到十月份，每年都做三五年的战略分析、定位、战略规划，分析长期目标是什么，阶段性的里程碑是什么，业务要用的模式是怎样的，用BLM模型去做分析和定位，能看清楚的就看清楚，看不清楚的就看个大概。从十月份开始做第二年的商业计划，也就是年度计划，研究怎么落地。第二年的四月份，又开始做三五年的战略洞察和设想，十月份又开始做次年的年度计划。每年都在滚动地不断锁定、不断清晰认识。通过这样的方式，对未来的认识能持续得到准确的定位，战略日益明确，只要看清楚一个市场和产品的接轨点，就锲入产品，实现增值。