1.5万字长文首发：华为成功背后的6大底层逻辑(6)

华为还建设了知识云。让员工都来深圳培训，成本太高了，华为培训是先让大家在网上自学，可以在线向专家求助。在网络上，用虚拟技术打造了很多设备操作实习体验的学习程序，让学习者来学用、感受，让客户也去体验。为客户提供什么样的产品和服务的解决方案，拿这些方案试给客户看，能力、知识都放到网上，案例也放在往上，客户能及时获取、全面了解。做到这一点价值很高，企业的平台部门要把这个能力建设起来。
3. 机关向资源中心转变
前方需要什么能力和资源，就去努力做好。华为提了一个口号：积极迎接挑战，拥抱变化。不同于西方的招人、裁人那套做法，西方人只是数学学得好，他们用不用人以业务需要来决定，有这个业务就用这些人，这个业务不做了，这些人就全部裁掉。业务虽然不做了，但这些人里面有优秀的人才，把这些人都裁掉，是简单粗暴的管理。
华为不这么做，如果一个业务要发展，自己的人可能相关能力还不够，就给员工“训”“战”赋能，然后进行调配，循环流动，改变人才结构和员工的知识结构。员工愿意一直为公司服务，忠诚度是很重要的一点，公司赋予员工所需要的能量，员工的知识结构有了更新之后，新业务就能顺利发展。
公司是商业机构，是用人单位，所以对员工是有期望的，付出的培训成本不能超过企业所能承担的，否则企业运营的压力就太大了。华为更喜欢有能力又愿意干活的人，当然有能力的人有时会撂一下挑子，但是要反思这个现象，他不满意，说明管理有问题，出现了问题，不首先找员工的问题，先看主管的管理是不是存在不足，是不是简单粗暴，有没有让员工激发出积极性。从理论上来说，有能力的人愿意展示价值。所以，要提升组织的弹性和活力。
华为针对能力的提升和平台的建设，训练了20多个战略预备队。有各种解决方案的预备队叫做重装旅，大的原则是训战结合，战斗需要什么能力，就训练什么能力，训练的技术、能力是从战斗的角度来进行的，市场需要的场景、能力都按照战斗的需要来设置。一般战略预备队每年有两星期的封闭训练，其间，把受训者拉到全球进行分批训练。
华为特别舍得，不仅把作战团队拉回来训练，每年还要进行为期九天的高管培训，学任正非语录，白天晚上地学，写心得体会，第二天继续。这样的培训都要收钱，九天的培训，把高管半个月的工资停掉，高管们从世界各地、全国各地赶回来参加培训，吃住行要自理，住华为自己的宾馆要自己掏钱，吃饭自己掏钱，连学费和教材费都要自掏腰包。