华为轮值董事长徐直军：我们到底是流程的奴隶还是主人？(8)

7 业务主管是流程的责任人，顾问公司和流程IT部提供流程专家，以顾问形式提供专业服务
以前代表处给老板汇报，反映流程太长，流程有问题，他首先骂的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。最近我们已经讨论清楚了流程的责任人是业务主管，于是我给老板建议，他若再看到哪个流程有问题，就给业务部门主管直接打个电话，骂这个业务部门的主管。既然我们定义了流程的责任人是业务主管，那以后出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。我们已经明确了业务流程的责任人是业务主管，那以后流程有问题就要找业务主管解决。
我们强调流程要业务部门来主导设计，为什么还要有流程IT部门和顾问公司呢？是因为我们对业务的理解还存在片面性。我们怎么理解自己的业务？就是我们自己做了啥，我们的职责就是啥。
我们在梳理政府事务的流程的时候，就发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程。后来我们请IBM做顾问后，发现整个政府事务部在要负责的事情中少了百分之七八十。我们在顾问的帮助下把业务框架搭起来后，我们发现好多工作都没做。原来法务也是这样的，我们法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很难全面，因此我们需要顾问公司。顾问公司在其它公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给我们一个Benchmark, 建议我们是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。
流程IT部门干啥呢？流程IT部门有些专家可指导业务部门在流程上该怎么设计，怎么表现，及流程建设上需要注意的一些事项。
我们做变革也好，做流程优化也好，应该是业务部门、流程IT部门、顾问这三者的结合，这三者的结合是很有价值的。但是我们强调主导的是业务部门，只有业务部门自己内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对。否则强加一个流程给业务部门，业务部门不可能推行，也许只可能反对，只要有一点点困难，就会指责流程。
最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人。如果我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。（2013年1月）