马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？(14)

军令八：专注
很多人觉得团队中人越多越好，阿里巴巴最早期也是这样，但事实证明这个想法是错误的。
我2002年进入阿里，2014年2月离开，陪伴阿里从一家Pre-A的公司到一家4千亿美金的公司，在这个过程中，我见证了他的成长，同时也吸取了很多教训。
比如，阿里曾在企业服务领域做了一个SAAS系统，希望借助阿里的地推团队获取客户。所以，中供铁军除了做自己原来非常专注的产品之外，还做阿里软件。
但是，一年过去了，阿里软件没怎么发展起来，整个中供的业绩也在下降，因为两个模块没有一丁点关系。这样完全不相关的模块合在一起是非常不聚焦的，因此很难成功。
所以，团队不能贪多，因为贪多会嚼不烂，毕竟人的精力是有限的。作为互联网从业人员的leader，要学会的第一招是拒绝诱惑。明明看到一个地方很赚钱，但还要舍弃，这就考验你的胆识和战略。
很多创业公司认为，我这个领域已经做得很好了，我想到另外一个领域去赚钱。我的建议是：你能不能把壁垒做得更深，让别人进不来？
马云早期专注在上层领域打，他将支付宝从淘宝单独剥离，因为深谙专注这个道理。
军令九：结果导向
结果导向包括三方面：定目标、追过程、拿结果。三个字就是：定、追、拿。
1.定：定年度目标，然后将目标任务拆分到各个团队身上，回顾月度进程。
2.追：进程不是看目标怎么样，而是看达成的结果如何。
3.拿：当结果产生以后，我们还要反思产生这个结果的原因是什么，它的行为计划是什么，这个行为计划产生的结果能否弥补目前出现的问题。
在追过程的时候，早期阿里巴巴的做法是：
1）每晚开一个简短的电话会议，过一下这个月的目标完成情况。具体包括：哪个目标还没完成？没完成的原因在哪里？让优秀的个人分享他的经验。
2）越是完不成任务的员工越是直接电话追。如果员工老是不完成任务，你就单独和他面谈。不要想着做个老好人，而要做高效的管理者，把事情做到极致。
结果怎么拿呢？在2004年的时候，我刚刚做经理，带领一个全国倒数第一的区域向全国第一冲刺。当时有30名销售人员，我每半天过一次客户谈判进度，然后挨个电话辅导，下午再让他们杀回去。在这种高强度的管理下，自己的身体要好，否则撑不下去。后来这个团队在一年时间内从倒数第一往前前进了七名。