为什么做业务的要先懂业务，而不是HR要先懂业务？

前几天，房晟陶老师写了一篇文章《HR必须懂业务？这事有三个前提》，房老师（这样称呼有点难受，以下简称老房，感觉亲切些）提到业务中高层自己要先多懂些业务。这句话让HR们特别舒服。但舒服归舒服，这话老房可以讲，你不能讲。老房是从组织层面来看企业关键问题是什么，老房是写给企业管理层看的，不是给HR看的，如果HR拿着鸡毛当令箭那你就输了。
说到底企业发展得好不好，业务管理者自己要懂业务，而对于HR来说，要懂专业，这都是自己吃饭的本钱。唯有做业务的先懂业务，做专业的先懂专业，未来才有可能做业务的懂一些人力资源管理，而做专业的懂一些业务。
做业务的不懂业务，体现在做业务没有思路，没有策略性上。
比如今年要做10个亿，不是简单的这个区域2个亿，那个区域3个亿...，最后加起来等于10个亿，这不是任务分解，这只是算术题。关键的是做哪几件事情我们可以达到10个亿，关键挑战是什么，思路和策略是什么，理由是什么？这才是懂业务的表现。
我们以苹果为例，1995年以后苹果的业绩急转直下，当时阿米里奥任苹果的CEO，基于微软的操作系统和英特尔的处理器主导了整个市场，阿米里奥带领苹果在困境中挣扎。他选择了裁员，将公司的多种产品进行重组。然而，状况却未见好转。
1997年9月，乔布斯回到苹果，他缩小苹果公司的规模和业务范围，仅仅保留了核心部分，将苹果的15个台式机型号减少到1个，将手提设备型号减少到1个，完全剥离了打印机相关业务。乔布斯的做法通过专一化解决最根本的问题，他没有宣布宏伟的愿景使命价值观，也没有动不动就要变革，而是通过简化产品为核心业务创造利润。