为什么做业务的要先懂业务，而不是HR要先懂业务？(2)

我们看到“懂业务”有时候就是这么“简单”，识别关键挑战，几个关键动作就可以让公司起死回生。
我们看到很多公司，今天谈愿景使命，明天要变革，后天要转型，动静很大，动作很多。而真正的业务高手，总是能识别业务的关键挑战，形成自己的策略。高手的动作从来不多，往往一两个关键动作就会立竿见影。
能不能识别业务的关键挑战，是业务高手和普通者重要的分水岭。
业务管理者不懂业务，直接的影响是HR不懂管理，因为业务没有思路，没有策略，直接导致HR不知道自己支持的重点在哪里，凭自己的主观臆断，自以为是的“支持”着业务，实际是业务和管理两张皮。
我们常常看到这些现象：
1、招人需求一变再变；
2、岗位说明书千篇一律；
3、对职能部门没有清晰的指令；
4、业务没有策略，造成绩效考核指标基本雷同；
5、没有战略的人力资源规划形同虚设；
6、不管业务什么情况，我忙着建体系。
......
这些既有HR不专业的问题，更重要的是业务思路不清晰的问题。业务思路不清晰，人力规划就不可能清晰，招人的标准也不会清晰，考核也没有方向性。
我曾经说过一个观点，我们看到那些人力资源管理做得好的公司，不是仅仅因为人力资源工作厉害，首先是战略能力强。这一点不管是华为也好，阿里也好都是这样，战略是远见，是对关键问题的判断。战略、组织、人力资源三者从来密不可分，绝对没有战略一塌糊涂，而人力资源做得非常出众的公司。
“皮之不存毛将焉附”，业务是“皮”，管理是“毛”。不管是业务管理者，还是HR，都要懂点“皮毛”，只是不同的职位、职级侧重点不同。
而对于HR来说，懂业务的其中一个作用，就是帮助你识别什么是业务问题，什么是组织问题，什么是人力资源的问题。否则混在一起，体现在HR工作上，往往是“所有问题都是人的问题，和人有关的问题，就是你HR的问题”，那你永远是背锅侠。
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