华为如何让20万知识分子合力冲锋？(11)

越是大国与大公司，能够对标的样板越少，它们必须在开放式吸纳多元营养的基础上，不断进行自身的文化改造与制度创新。
“以众人之力起事者，无不成也。”（《管子》）众人从上到下相信同一个故事，“念同一部经”，信奉并践行统一的价值观，“既有蚂蚁的井然秩序，又有蜜蜂的自由舞蹈”，这是我在曾经伟大的企业福特汽车、休斯飞机、IBM，和今天卓越的大公司雅马逊、苹果、谷歌、特斯拉和华为身上看到的共同特质。而且，越是优秀的制造业企业，越需要在秩序（制度与流程）和自由之间不断来回摆荡，寻求动态均衡。
东西方一流的制造业企业的文化与制度体系无不有某些军事组织的特征。（人们对军事组织有很多误读，其中之一就是军队的服从文化。而事实上，优秀军队钢铁般的纪律、严明的秩序及其大力倡导的将士的独立精神、创造性思维是一个统一体。）
然而，曾经的美国科技工业引擎、华为的老师IBM为何一蹶不振？华为曾经仰望的科技工业巨头摩托罗拉和北电为什么走向了衰亡？一方面是组织规模带来的管理复杂性的挑战，另一方面则是规模和历史共同构成的“组织衰变（死亡）交叉线”。
组织规模大到一定程度，组织历史到了一定节点，文化的对称性便开始瓦解：组织领袖和高层管理者开始讲不同的故事，各吹各的号，各唱各的调，价值观在修辞和表达方式上出现歧义，甚至出现明显的对立，而从上到下流传的故事形形色色、五花八门……亚文化与亚组织高度活跃，并反向塑造组织的主流文化，使得自由被扭曲，秩序僵化或失灵。许多曾经无比辉煌的企业组织在它的第二代领导人甚至第一代领导人时期，都遭遇过这样的“故事危机”。
然而，比“故事危机”更可怕的是：故事死了。领袖们不再讲故事了（领袖疲劳症），管理者厌倦讲故事和传播故事了（管理者疲劳症），员工不再相信故事了（员工疲劳症），组织文化丧失了崇高性，玫瑰色不再，化学反应停滞。
哲学家叔本华说：厌烦是理想境界的暗疮。
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“强壮的基因无不是在对抗疾病中形成的”
组织是不断演化的积木拼搭，即使华为这样的卓越组织也是一部卓越但脆弱的演化作品，像其他任何优秀企业一样，这部东方史诗也一直面临终结的危险。哪有什么永远不倒的神话？对头脑清醒的企业家来说，让企业活着、活得健康并活得长久，即代表着毕生的使命和志业。
早期，华为在通信制造的竞技场上，短跑赢不了摩托罗拉、朗讯、北电、诺基亚、爱立信、西门子……它仅仅是个百米起跑线上的矮个子少年，拼命在巨人扬起的尘土后面蹒跚追赶。它几乎没有任何优势，唯一的优势就是“一无所有”。“一无所有”逼出一种“部落文化”，一种准军队文化，一种极端敏锐的嗅觉，一种不屈不挠的进攻精神，一种狼狈抱团的合作技能，亦即所谓的“狼文化”。华为成了长跑选手，它的几百、几千、几万个狩猎人只要开始追踪，就会紧盯猎物长途奔袭，直到收获战利品。