华为如何让20万知识分子合力冲锋？(10)

进而言之，一个组织哪怕有这样那样的不完美，只要有胜利持续牵引，只要团队处于饱和作战的状态，组织就会在战争中不断学习战争，在战争中学习管理战争，并克服各式各样的组织弊病与缺陷。
可怕的是，一支如狼似虎的队伍，打了若干年的仗，突然间无仗可打了。“无所事事是最大的危机”，不仅会消解组织士气，而且会带来“枪口向内”的内卷化冲突，上上下下你争我夺，抢占有限的组织资源（包括财富、权力与荣耀）。
“无限大是一副危险的猛药”，但在高度竞争的时代，不扩张会死得更快。而打胜仗，持续打胜仗，打漂亮的仗，是战胜大组织病的最大法宝。所以华为的管理层总是在告诫华为的将士：一切为了前线，一切为了胜利，一切为了“多打粮食”。
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再伟大的故事也会因时空演化而褪色
华为，从上升到领先的英雄史能否持续？
这些年，我总是倡导企业家们读史，读中外国家兴衰史和企业兴亡史。我在华为大学有三次讲座的题目分别是：“读史论华为”“组织兴亡律与组织变革”“一个家族，两个国家，三本书”。
组织的进化并非总是线性的、向前的，组织的扩张常常伴随着非线性与倒退。影响组织进化的关键因素之一是管理复杂性的能力，而人员规模则是构成组织复杂性的第一因子，数个、数千个、数万个个体非线性互动的过程，不仅有规律性，更有多样性带来的随机性。
可以说，人员在数量上每增加一个量级，管理的复杂性就随之增加一个量级。
任正非在30年前对100位华为人讲故事，30年后对20万人讲故事，其传播的效应恐怕是大为不同的。如何让超大规模的20万人为同一个故事所感染，而且梯次传播的感染力不递减、不变样，甚至反向加强？这当中反映出了一个组织的文化与制度的健康度、把握能力。
任正非说：“华为今天的管理有多复杂，我根本说不清楚。”
几年前，我在新加坡国立大学访学期间，与李光耀公共政策学院的一位学者交流，对方认为中国应该对标新加坡学习国家治理，我既有几分认同，也有几分不认同。
新加坡开国之父李光耀及其后来者，把新加坡当作一个超大型公司、一个准军事化组织（美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯说“美军是全球最大和最复杂的企业”）进行治理，成就斐然。
然而，它毕竟是一个仅有700万人口的城邦国家，而中国却有14亿人口，是新加坡人口的200倍。中国的确应该向新加坡、美国、日本、欧洲等发达国家和地区学习，但绝对无法完全复制任何单一国家的治理原则与治理体制，更何况在文化与历史上还存在着巨大的差异。