企业生命周期第1篇生命周期阶段(71)

在婴儿期，管理层可以告诉你，公司在过去的一年做得如何之好，当然，只有在这一年结束的时候他才能做到这一点。他们很难预测自己的未来，管理层的行为是以当下为导向的，与过去和将来都没有直接关系。管理层或许对遥远的将来有所梦想，但最多也就是十分模糊的愿景。婴儿期的公司对眼前的压力做出反应，成效却依然微不足道。确切地说，他们对未来的预期超过的只是当前的结果。预期超过结果的现象会一直延续到学步期，而学步期的傲慢自负常常让公司期待无法实现的事情。
在学步期公司里，许多时候是在尝试中前行。学步期公司常常干些力所不及的事情。管理层试图制定预算和计划，但他们并不真正遵守这些预算。学步期公司常常在已经进入会计年度几个月的时候，还在制定它的预算计划。当它将实际结果与预算加以比较时，偏差会相当显著，这样的差距甚至能让人目瞪口呆―偏差会超过预算的200%~300%或仅为预算的1/3 ~ 1/2。学步期公司缺乏控制，它的预期不是基于经验的结果的反映。即使结果低于预算，自负的学步期公司也不会改正其预算，它相信结果会赶上来，它的计划似乎是建立在会出现奇迹的基础上。当以色列建国时，其生存的机会似乎很渺茫，当时的总理戴维·本·古力昂被问及他是否依赖于奇迹时，他回答说：“我们不依赖奇迹，我们依据奇迹来制订计划。”学步期公司的信念多于思考。他们的预期和目标越来越高，无论结果多么好，他们总体来说对于结果还是不满意的，随着他们往前走，地平线也在移动。
在青春期，公司开始学会如何规范自己。到了壮年期，公司已经学会了自我控制。壮年期的公司能够取得学步期那样的增长结果，同时它还能预测并实现这些结果。一家壮年期公司能够告诉你它的计划，并且在很小偏差的情况下实现计划。
在青春期，公司为了拥有持续的预测能力，学会了将预算制度正规化，实现了预算就加以奖励，有了偏差就加以处罚。那种半混乱状态的学步期文化欢迎这种必要的约束。然而，在企业生命周期一个阶段能发挥作用和受欢迎的东西，到了生命周期的下一个阶段，就会变得愈加不起作用和不受欢迎了。[59]
由于婴儿期和学步期所形成的“更多即更好”的观念，青春期的公司并不同等看待高于或低于预算的情况。如果实际销售超过了预算，人们会得到奖励 不管偏差有多大；如果销售低于预算，人们会受到惩罚―不管偏差有多小。
这种不平等并且常常是不公正的奖惩制度迫使公司引入规则和预测能力，这将公司从白日做梦和主观臆断的制定预算的状态中解救出来。公司有抱负―这是学步期阶段文化的残余―但是这种抱负随着公司的日益成熟而变得有所克制了。