企业生命周期第1篇生命周期阶段(72)

制定预算的过程和目的不会影响公司中人们的行为，影响人们行为的是奖励制度。[60]如果负的偏差会被处罚，而正的偏差得到奖励，这样就很容易预测人们会怎么做。每个人都会努力把与预算相比不利的偏差降到最低，并把目标放在如何最大化能获得奖励的偏差上。
将不理想的偏差降到最小并获得最大奖励的方法之一，就是降低预期。在制定预算时，人们会设立肯定能超过或者至少能完成的目标。为了防止任何不确定性，他们将目标定得很低。当这种行为刚出现时，其作用是与学步期公司那种拍脑袋的决策文化相抗衡；但到了壮年期以后，这种行为就不再有效，只会导致公司的衰退。
在婴儿期和学步期的公司里，人们因其所做而得到奖励，至于他们是如何做的并无人在意，更何况此时的公司并没有固定的做事方法。预算是很少的，因此奖金是基于实际结果发放的，它很像是销售提成。
当公司把奖励制度建立在人们实现目标的方式上时，人们的行为就会改变。奖励制度逐渐变成对做事方式进行奖励，而不是对做了什么进行奖励。[61]这时，奖励的是人们多么出色地完成了预算。目标越低，就越容易完成，就越能获得奖励，最终，这种制度奖励的是那些说谎者，这些人成功地隐瞒了自己有那么多不会做的事情。
为了确保工作成果最后不会低于预算，人们都会制定低目标，事实上，任何一级的下属都想把目标定得低一些，因为他们知道领导都会在提高目标的问题上与他们讨价还价。于是，这种相互欺瞒的风气开始蔓延，上级要求提高目标，是因为他们知道下级是有意把目标定低了；而下级之所以压低目标，是因为他们知道上级不管怎样都会要求提高目标。那个最后获得批准的预算既没有反映公司的真正能力，也没有反映市场的真正机会，它反映的不过是公司各个层级之间的信任或不信任而已。
有这样一个人，他想确保他的马每次比赛时都能赢，因此他只让他的马参加骡子比赛。这匹马确实赢了，但这种赢只是暂时的，因为这匹马的行为举止开始变得和骡子一样了，这时它就赢不了了。
只有愿意承担短期内发生损失的风险，才能获得长期的胜利。
有一种做法——标杆学习法[62]，也就是设法达到或超过同类公司的最好成绩。由于公司关注的是外部建立的标准，这就容易避免相互欺瞒的做法。但是我对这种做法的长期效果心存怀疑。尽管眼下还难下定论，但我确实有所怀疑。我会要求我儿子的学习成绩与他们班上成绩最好的学生相媲美吗？或者和其他学生比其他方面吗？我会不断地拿我的儿子与那个孩子做比较，并因为他不如那个孩子而责备我的儿子吗？我想我不会这么做，但这就是标杆学习法的做法。我想问的是，过去老式而简单的机制有什么不好，这种机制下每个人都尽力做到最好并与大家分享胜利成果。或许，因为管理层拿不准什么是“最好的”，因此不得不去别的地方寻找答案；或者更糟糕的是，因为管理层并不相互信任，所以不得不通过谈判来讨价还价，从而明确目标。