奇安信吴云坤：内卷、破局和万物生长(31)

有好多次，韩永刚和一些同行的老友聚会，他都会记得问一个问题：你们公司有没有类似我们这样、专门做战略咨询规划的部门？他得到的答案，永远都是，没有。这样的咨询部门，只有“四大”或者IBM有过，而网络安全公司的老板们，通常不愿意花钱干这个，而且也找不到这么多专家愿意来干这个。
这是一个一再得到确认的事实：每当奇安信确定了新的业务战略，无论其大小，大到类似“规划驱动安全”这样的大方向，小到一个态势感知的新产品，这时候，总会由齐向东或者吴云坤迅速牵头，把这个新战略落实成一个小型的新组织，由这个新组织来进行小规模打样，一俟成功，便开始大规模复制。
吴云坤说：“战略驱动如果没有组织内部变革来呼应的话，这个驱动就谈不上。”
从2015年至今，历史上，奇安信每一次所谓的战略驱动，都一定程度上解决了内部组织的进化问题。因为“数据驱动安全”，建立了威胁情报中心和数据团队。因为“产品和服务驱动安全”，建立了很多的产品经验，服务团队也获得了大发展。因为“规划驱动安全”，甚至成立了四个全新的团队，分别是战略咨询规划部门、集成交付部门、解决方案部门、安全运行部门。这四个部门，都是原来传统的网络安全公司所没有的。
2021年4月底，就在我频繁拜访奇安信办公大楼的那段时间里，他们又在酝酿一次新的组织变革。吴云坤从各个业务团队里抽调出数十名骨干，组织了一个为期5天的培训。培训的主题，就是今年刚刚发布的最新业务战略“运行驱动安全”。
第一天培训结束，吴云坤发表简短的讲话。他没有总结业务，也没有鼓励下属，而是直接宣布了一个名单。凡是这个名单上的人，第二天不必继续来参加培训了。
所有人错愕之余，这才认识到，吴云坤没在开玩笑，他是来真的。凡是在第一天培训里不够理解新业务，或者表现出怀疑和排斥的人，一律在第一时间排除在外，以确保这个小规模培训始终在对这个新方向感兴趣、有认同的人里进行。
最终，在5天培训结束之后，奇安信就像几年前组建韩永刚主管的咨询规划部一样，迅速成立了一个还未被命名的小组织。这个组织只有一二十个人，述职的PPT里也有大量留白，它确实面对极大地不确定性，但它承担了为公司未来至关重要的战略性业务扫雷建模的任务。
像这样的机动小分队，奇安信不止一个。目前，在吴云坤直接主管的产品管理委员会下面，有一个创新BG，这个BG下面一共有16个这样的小分队。它们都以这样迅速的方式组建，承担某个创新业务的开发，在一定时间段里不必承担业绩压力，但是它们所孵化的业务一旦成熟，就可能成为公司未来重要的增长点。