2006年巴菲特致股东的信：保险业靓丽表现为幸运使然(2)

我的搭档、也是伯克希尔的副董事长－查理·芒格(Charlie Munger)，和我现在共同经营的伯克希尔，已经是一个庞大的事业体，其中拥有217,000位员工，年营收直逼1,000亿美元。当然这并非我们原先的规划，芒格一开始是以律师身份起家，而我则将自己视同证券分析师。从这些角色的观点来看，对于任何形态的大形组织，在运作的健全性方面，我们都愈来愈抱着怀疑的态度。过大的组织规模，可能会造成决策牛步化、抗拒改变、甚至自以为是。丘吉尔(Churchill)曾说过：“人们塑造组织，而组织成形后就换组织塑造我们了。”明显的事实如下：1965年时市值排名前十大的非石油公司－如通用汽车(General Motors)、 西尔斯(Sears)、杜邦(DuPont)、与柯达(Eastman Kodak)等，在2006年的名单中就只剩一家了。
但持平而言，还是有许多大企业的经理人表现非凡，像我马上就能想到一些让人推崇倍至的执行长，如美国运通的柴诺（Ken Chenault）、奇异的伊梅特（Jeff Immelt）、及富国银行的柯塞维奇（Dick Kovacevich）等。不过我认为自己的定位，与他们管理方面的工作有所不同。而且我也不认为自己能欣然接受这些随着地位而来，像是应接不暇的会议、演说、出差、慈善巡回、与政府公关等义务。我很认同美国前总统里根（Ronald Reagan）曾说的话：“繁重的工作也许压不死人，但何苦冒这个险呢？”
因此，我决定让人生过得轻松点，完全放手让集团中的优秀经理人来表现，而我的任务，只有激励、塑造及加强企业文化、及资本分配决策方面。而伯克希尔的所有经理人，也以认真的态度、及实际的工作成果，来回报我对他们的信任。
对于过去42年来的绩效，尤其是2006年的优异成果，芒格和我感谢他们的努力。
评量标准
芒格与我用来衡量伯克希尔的表现与评估其内在价值的方法有很多种，其中并没有任何一个绝对标准能用以评估伯克希尔，而且很多重要事实也是无法用大量统计数据表示出来的。举例来说，对伯克希尔而言，拥有很多未来大有可为的年轻经理人是很重要的优势，但我可没办法单纯用数字来证明这点。
然而，在这里还是可以举出二种非常重要的衡量基准，其中之一便是每单位股份所持有的投资金额(包括现金与约当现金)，在计算时，我们排除了财务部门所持有的部位，因为其大量的融资负债，会抵消大部分的投资价值。以下是自从现任管理阶层接手伯克希尔到现今的数据纪录：