任正非：我真正能理解“活下去”的含义(4)

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华为的薪酬原则是向奋斗者倾斜，向贡献者倾斜，向海外和艰苦地区倾斜。
“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。
我们坚决推行在基层执行操作岗位，实行定岗、定员、定责、定酬的以责任与服务作为评价依据的待遇系统。以绩效目标改进作为晋升的依据。”任正非曾说到。
华为同时建立了自动降薪机制，其目的，一是不断地向员工的太平意识宣战；二是避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
这一机制是任正非在德国考察时受到的启发。第二次世界大战结束后，德国经济一片萧条，德国工会联合起来要求降薪，从而增强企业的活力。
华为有员工提出，公司花很多钱支持希望工程、提供寒门学子基金，为什么不建华为大厦让大家免费居住？！为什么不实行食堂吃饭不要钱？！任正非认为，不管经济上能否实现，但这反映了员工的太平意识，这种太平意识必须打击，不能把员工养成贪得无厌的群众，否则企业会走向没落，而降薪就是一种演习方式。
2003年年初，一份《降薪倡议书》在华为内部从总监一级流传到员工手上。春节后，华为人力资源部收到总监以上干部申请书共454份，申请降薪10%，经审核，华为共批准了其中的362份。时任华为副总经理的洪天峰在内部谈到降薪时，说：“总监级以上干部自愿降薪，并不能在多大程度上改善公司的财务状况，其深层次的意义在于，体现了公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，表达出我们中高层管理者与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。”
2002年，华为遭遇行业的冬天，加之战略上错失小灵通和CDMA，又迟迟拿不到3G牌照，业绩首次出现下滑，合同销售额由上年的255亿元下降至221亿元，利润更是从上年的52亿元锐减至12亿元。艰难时刻的自愿降薪行为，也是艰苦奋斗的一种表现。
华为认为，员工工资的增加主要依靠效率的提升，奖金的提高主要依靠业绩的增长。奖金的核心作用是，解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人，不遗余力地产生价值。华为在奖金分配上，仍然向海外人员倾斜，海外人员的奖金相当于国内同等人员的3～5倍。