前方高能！能源互联网断代史(19)

整个过程，系统可以通过学习与计算来不断调整进化的。这个时候在关键节点施加影响，能起到四两拨千斤的效果，也将是未来中心控制调转方向之后，群雄争霸的关键。至于如何找到关键节点，以及如何施加最有效的影响，需要在下一阶段实现。
┃ 企业篇：给大卫以底气
如果说电力电子化时代当年的能源互联网具有相当的传统能源味道，那么群集智能化时代就更偏重互联网属性了。
到2019年5月，令人畏惧的美国互联网五巨头中市值最高的微软超过万亿，最低的脸书也有五千亿美元，亚马逊、苹果和谷歌都在八千亿上下（作为参考，2018年荷兰GDP总量是9098亿美元，沙特7698亿美元）。那又如何？硅谷的工程师们秉信公司的体量在这里并不重要。每有一个行动笨拙迟缓的歌利亚，就总有一两个更加聪明敏捷的大卫在某个传说中的车库里创业，准备在那些巨人最意想不到的时候弑杀掉它们。
所以，即使如今对五巨头的权势忧心忡忡，想想曾经盛极一时的IBM、惠普或者垄断时期的微软是怎么破除神话的也就释然了。它们都是“创造性破坏”和“创新者困境”的牺牲者。那两个理论支撑着硅谷对于自己作为开创性新贵的温床的愿景，在那片地方，使其强大起来的东西恰恰也会让自身变得不堪一击。所谓蚂蚁啃大象，换道超越，或是降维打击，是一群人的风口，也是另一群人的梦魇。
为什么巨头会被创业企业掀翻？发达的互联网让信息流通，完全归结于无知导致的技术落后是很难让人信服的，问题出在企业自身的组织设计。创业型企业以项目制为主和管理型企业以部门制为基础的组织设计根本区别在哪里？
创业型企业以项目制为基础，但并不代表他没有部门，无论是小团队，还是十亿美元独角兽这种级别，公司内部仍然有各种部门。相反管理型企业以部门制为基础，也有以项目推动的工作。
创业型公司虽然有部门，但部门的职责让位于项目工作，人员属于部门更多是一个统一管理的需要，或者说知识聚集的需要。人员的大部分工作，特别是业务人员的工作来自于项目，在项目推动中由项目负责人全权负责项目组人员管理、奖惩、使用等。为了完成项目，项目负责人要调动各种资源，这种调动权限是不受部门级别限制。一个项目负责人就算只是一个专员，在项目中，他也可以调动人、财、物资源，和需要的部门负责人或高级管理人员对接工作。项目负责人权力很大，但同时，责任也很明确，对项目结果负责。
创业型公司绝大部分工作都不是例行工作，而是临时工作，新的工作。这种情况下，项目制更适合这种工作情况。而实行项目制，项目负责人可以调动几个部门，或者全公司资源去完成这个项目，而不会打乱公司正常运行。管理型公司，大部分是例行工作，新的工作、临时工作有限，这时更容易流程化、标准化，部门制可以更加高效。