华为轮值董事长徐直军：我们到底是流程的奴隶还是主人？(2)

只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟IBM打交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。
所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户，我们围绕业务流开展工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来是围绕客户创造业务价值，不能脱离客户。
识别业务流非常关键，在流程、IT、质量与运营工作中，业务流是一切工作的原点和基础，紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是业务流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。
2 流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。
我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程（网上问题处理流程），以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一塌糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS吵过（因为研发有这个考核指标）。
后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，所有的流程都围绕这个定级快速去了解网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。
其二是交付流程。原来进行LTC变革的时候，问交付流程要不要纳入LTC，我们认为自己的交付流程已经很好，只要在原来的基础上修改一下就OK了。当时交付流程立的是一个优化项目，立足于把原有的流程优化一下就可以了。后来项目组看我们的交付流程，越看越不对劲。第一次项目的CHARTER和后来在3T汇报的CHARTER面目全非，完全变了。其中发现我们的交付流程基本上没有，只有一个项目管理流程和一个站点流程，没有交付流程的，就相当于研发没有研发流程，只有一个研发项目管理流程。