冉涛：华为逆势突围，离不开这8次人才战略升级(2)

为什么“空降兵”的存活率往往都不高？一个人带着过去的成功经验，到一个有一定规模的组织里，组织本来看重的是他们的专业能力，而非领导力。可是他们一进来就当了“CXO”的职务，专业能力还没来得及发挥，领导力却已面临组织强大惯性的挑战。所以，一些空降兵没有“阵亡”在专业能力上，却“阵亡”在与成熟组织的融入上，这也是很多人才“阵亡”的最重要的原因。
华为汲取了这个教训，既然要请人解决专业问题，首先就要实现专业能力的发挥，所以不给官衔，给高待遇，只做专家。华为聘请了一大批专家，他们一方面随着时间融入了华为，另一方面又把自身在管理领域、技术领域里所积累的专业经验带进了华为。这是华为在国际化人才方面取得成功非常重要的一点，而我也是在这个背景下加入华为从事人力资源工作，整个过程我都是亲身参与者。
华为不仅仅从国内招聘人才，2009年已经开始了全球校园招聘等一系列人才引入。从国际化引入华人到国际化引入外国人，就是为了实现了人才本地化，如今华为海外员工本地化率已经高达64%。
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第三次升级：
引入领军人才五项素质
2006年，华为又进行了一次灵魂思考和一个深度的探究——未来的领袖人才到底在哪里？为此，华为从早期100位“领军人才”身上提取了成功的基因，凝练成“五项基本素质”作为华为人才选拔的标准。并开发出了独一无二的“面试开发”，我担任面试开发组组长。华为所有杰出代表均在五项素质上得以验证，任正非是其中最典型的代表。
用这套素质评估的办法，来筛选未来能成为商业领袖的人，其中暗含着很重要的理论。也许很多公司会说要找管培生，要逐步发展，像华为这么疯狂地直接从校招乃至全球招聘标准中找到未来的商业领袖，不仅仅体现了华为的“偏执”，也是对商业领袖的一种远见。
大家都在说“华为学不学得会”的问题，其实问题在于人才结构的差异。首先你得有一支高素质的队伍，才能建设一支能打胜仗的队伍。
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第四次升级：
科研人才招“偏才”
2009年，我负责华为校招工作。任正非提出了一个问题：我们能不能找一些“毛泽东”式的人物，比如数学考零蛋，语文考满分的？就此提出了一个词叫“偏才”，即在主攻专业领域里有独特的技能，但在某些领域又有明显的缺失。而寻找这样的人才并不是通过一对一的面试，而是启动了华为软件精英挑战大赛，拿到软件创新大赛的学生可以直接免试入职。