冉涛：华为逆势突围，离不开这8次人才战略升级(3)

华为开始启动“偏才”招聘源于一个刺激，2008年微软在中国招了一名14岁的初中毕业生，也是一名黑客，并给出了100万的年薪。我们就在想，到底是看学历还是看能力？喊了那么多年的看能力，可真正的考核方法还是在看学历。其实身怀绝技，术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才。所以，在人才高精尖的突破上，要穿透过去思维的障碍，而不只是盯着学历。
华为在这方面做出了重要的调整，就是要找对的人。研发投入是一把双刃剑，华为研发投入占比达到了25%，而不少企业的占比是3%和5%，这个不能盲目去学，因为行业不一样，所处的管理水平也不一样，所以不是没有道理。而盲目投到20%，这个企业可能就倒闭了。
要想真正把研发做好，提升研发的成功率，背后要找一批真正可以搞研发的人。我们注意到，当鼓励苦大仇深的人做事的时候，你会发现他可能压根不是做研发的料，而唱着小曲、吃着火锅的人反倒有可能做出研发突破。所以，只有不断地找“偏才”，找极致的人才，才能真正解决研发的问题。研发的问题是中国企业普遍存在的短板，能不能找到一些“偏才”就非常重要。
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第五次升级：
全球能力中心建设
在全球化背景下，如何实现全球人才为我所用？过去错误的想法是怎么样把全球各种人都招到深圳总部来，其实要真正实现“全球人才为我所用”必须换一个思路。2010年，华为启动全球能力中心建设，在全球各个人才聚集地布局能力中心，将组织建在人才的家门口。我作为项目的执行秘书，起草了相关的政策文件。
具体来讲，华为已经披露出了很多，比如，把很多全球性的小总部搬到国外去，第一个举措是，建成全球投标中心。在此之前投国际标，是技术人员运用蹩脚的英语，加上懂英语的人解释蹩脚的技术，两者拼起来做标书，这就经常出现很多问题。鉴于此，我们做了重大战略布局，决定把华为全球投标中心搬到马来西亚吉隆坡去。因为那里的华人英文水平是一流的，而且还很便宜。
第二个举措是，组建了全球商务谈判中心。此前华为在中国培养了很多不擅长谈判的人，根本不善于看国际商务谈判的条款，结果都吃了亏。于是华为把全球谈判中心放在了印度，因为印度人在文本上的能力绝对是世界一流。
另外，还将华为的资金中心放在了荷兰的阿姆斯特丹，将微波研发能力中心设在米兰。每一个人才背后，真正凝结了组织全球化的布局。
后来，华为手机业务异军突起，在短短7年内成为全球第二的手机品牌。很多人会想，华为被美国打压了，为什么小米不能填补这个空白呢？核心就是华为全球化能力建设的原因。当时，华为的软件创新中心设在美国，色彩研究中心在日本，图像及艺术中心在巴黎，可以说华为手机是整合了全球智力资源的一种产物，而绝对不仅是在东莞工厂里制造出来的。只有全球化的高度协同才能构建出华为真正全球化研发的能力。