杜邦企业盛行216年，你的所有日常全是他发明，开着战舰打过中国(7)

建于1803年的杜邦家族住宅
再说一下投资，美国通用汽车，是杜邦与摩根两大家族的控股公司，全美航空公司，是杜邦家族创立的。由杜邦投资、收购的著名项目还有“曼哈顿计划”、“雷明顿武器公司”、“华尔道夫酒店”、“威尔明顿信托”、“克里斯蒂娜证券”等等。
在投资方面，杜邦家族有二大重要原则：一是“投资要选择最幸运的地点、最有利的市场、最有前途的产品”。第二、“投资要保持最大的利润、至少是10%以上；保证风险最小、坚持全额投资。”“每一个国家只设一个工厂，从事一种产品专门生产。”
正因为代代坚持正确、合理的投资导向及原则，巨额的回报不断充盈杜邦家族，也不断扩张了家族事业。以投资通用汽车为例，由杜邦公司生产的人造革、塑料和涂料等产品，加上汽车制造及销售，上下游产业链一下子就串通起来了。

无论是发明创造、管理创新、以至投资模式的变革，都需要从制度、机制入手，也必须要求杜邦家族在家族化治理方面做出相应的改变。
一方面，是加强家族内部的治理，上市后，杜邦家族成员在董事会的位置就不像以往那么多，可主要决策仍由家族控制，而且是一大原则。杜邦家族并不建议把孩子过早地带入商业领域和场景，但也不能过晚，他们要求后代多沟通、多观察，间接地学习一些东西。比如观察如何与商业团体和员工共事、彼此有什么经历及过程。
杜邦家族非常重视对家族成员的培养，所有成员要进入企业，必须从基层历练上做起，数年后才由家族长辈来作出评估，合格者得以提升和锻炼机会，差的就会被请出公司。
早期的杜邦家族，将家族财富视为“第二生命”，为了“肥水不流外人田”，代际交替的权力传棒非常独特。仅杜邦的第三代，就有10对堂亲、表亲间的近亲婚配，为了让财富绝对传给家族成员。
杜邦家族对于公司的控制，直到第11任领导人卸任后才改变；那是1973年，杜邦公司首次引入职业经理人，任命与家族血缘毫无关系的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官。采用这一非常接班行动，有三大因素，一是家族成员在企业管理方面后继无人；二是适应企业现代转型的需求；三，当时杜邦董事会预见，美国政府的干预，特别是反托拉斯行动要加强。