马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？(11)

不过，在建立信任的过程中需要花些心思。每个人都有义务去建立信任，而不是让CEO天然的信任你，90%以上的CEO要靠你去建立信任。
举个例子，我在阿里时曾被调到一个新部门，当时的领导不太了解我，认为我风格强悍，我们之间产生了隔阂。为了获得她的信任，我一有空就坐在她办公室唠嗑、谈业务，慢慢地冲掉了我们之间的障碍，让我们之间建立了信任。
军令五：简易
1.战略清晰。
对一家公司来说，清晰简单的战略至关重要，许多成功的公司都很聚焦，比如百度的搜索，阿里的电商，腾讯的游戏，联想的电脑等。
为什么赶集以前做得不太好？因为它的战略传导不清晰。“租房子、找工作、找房子，赶集咯”这句Slogan并不能让人们知道这家公司的核心业务是什么，战略不清晰，就很难传导给员工；员工不知道该做什么，就不能聚焦出击自己的能量。
2.决策流程清晰。
赶集打不过58是因为赶集决策流程太复杂。比如，以前赶集的销售促销费用需要一级一级批，整个流程批下来至少需要一周，但一周时间可能仗都打完了。所以，我们后来直接简化流程，下放权限。如此一来，原先需要一周的决策现在几分钟就可以搞定。
后来赶集为了摧毁58定义的“神奇日”，决定搞个“哭吧行动”，即在5月6日、7日开展大规模促销抢客行动，只要购买10万以上的客户直接奖励一台ipad。5月5日晚9点，我们发送了审批邮件，第二天早上就传达给了销售，中午ipad就已到位，晚上大家就可以签单子领ipad，十分高效。
就这样，58那年的“神奇日”变得不再神奇，业绩只有赶集的一半，因为两天时间我们就把客户抢光了！所以说，短的决策流程才能打好仗。
可能有人认为决策流程长是财务的事，抱怨财务，其实不是。因为财务的职责就是节省成本，把钱看紧。但财务可能不懂其中的战略意义，这就需要跟财务磨合。比如，我在赶集差不多一周三次主动到CFO办公室讨论财务问题，在我猛烈沟通下，CFO跟我的关系很好，有什么事会第一时间打电话给我。
所以，公司出现任何问题都是你的问题，你代表下面那几千名或者几百名员工，有责任把问题解决掉，而不是等着别人帮你解决。
3.团队沟通简易。
我经常与下属沟通，而且我不喜欢坐办公室，喜欢串门，属于“走动式管理”，把下级变成了我的老板。我所有的直线下属都是我的老板，我服务于他们，这样我的团队才能保持流畅的沟通。所以，下属一旦有什么风吹草动，我都能第一时间了解到。