马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？(9)

军令三：搭骨架——选将
选将有很多讲究，有人说将是培养出来的，我并不认同，因为培养的前提是选择。
1.从招聘开始，而非从培养开始。
阿里选将是从招聘开始。比如面试时，面试官会对这个人做大体判断，如是否具备管理的潜质，未来会发展成什么样，然后在面试意见中写备注。如果是良将，将被列为长期关注对象。
因此，从招聘开始就要确定选哪些将，尤其是创业公司。来黑马的同学公司规模可能是100-200人，这样规模的创业公司应先去外面选将，等达到一定规模后，再谈培养。
2.用人的上中下原则。
我对团队有一个要求：每个人必须带出3个人。第1个人走了，第2个人立马可以接班，另外2人作为备选；如果第2个人突然生病了，第3个人可以接班。所以我们团队人才梯队是往下走的，越到外面，组织越丰满。
3.不拘一格降人才。
CEO要大胆用人，善于用人。一个公司只要CEO在，公司就不会死。所以用将时，不妨胆子大一点。如果觉得这个人可用就用，不要求全、求完美，否则下场常常是无人可用。
比如：我2004年进入阿里巴巴时，有一个人非常“野”，他的特点是狠、猛、速度快，能出结果；缺点是路子野，不走常规路线，常让人目瞪口呆。有人不太敢用这种人，但我后来发现他是带团队的一把好手，于是便用了他，还把他从阿里带到赶集，他把一个很低水平的团队带到了全国前三。
所以CEO要敢用人，越是驾驭不住的人，越要敢用。很多创始人用人时怕功高盖主，但只有不拘一格降人才，公司才能成功。
军令四：建立信任
当你选对了路、团队，团队灵魂统一，团队骨架也已搭建完成，这时就应该搭建信任体系，让骨架与骨架之间的连接更加顺畅，更加令人放心。
很多创业公司CEO与合伙人之间常怀有警戒之心，很难做到完全信任；后加入公司的管理者，建立信任会更难。但如果没有信任作为基础，想要建立一个十分强悍的团队也不太可能。只有信任团队，让其自我产能、自我驱动，团队才会非常高效。
若想团队高效，应该如何做？