俞永福首次复盘阿里入主高德这3年：强敌环伺下，更迭和重组

重新审视高德合并案的意义在于，这是一个互联网巨头如何整合并购公司，并使其转型的典型样本。

文 | 吴倩男
编 | 赵艳秋
2014年5月的一天，俞永福接到一通马云打来的电话。
这样的电话，俞永福并不陌生。在过去的几年中，由于阿里巴巴收购UC，两人频繁电话沟通。但这次，马云的电话不是因为UC，而是另一家公司——高德。
2014年2月10日，阿里巴巴准备以10.45亿美元的现金收购高德72%的股份，加上之前阿里曾经收购了高德28%的股份，此次收购完成，高德成为阿里的全资子公司并从纳斯达克退市。
马云想让俞永福接手高德。在之前，阿里先后有两名高管尝试过，但在考察过高德内部情况后，感到压力颇大，不了了之。
“今天我可以很平和地谈这事，在当时对我来说，这是一个挑战。”回顾3年前的情景俞永福对AI财经社说。俞永福是一位整合高手。此前，他先将自己整合进何小鹏和梁捷创办的UC担任CEO，一手推动了UC的“大五”文化（ “大学五年级”，同事以同学相称，希望延续大学时代简单的氛围），然后又将UC像“水渗入沙中”一样整合进阿里。
但高德还是不一样。高德整合进阿里的难点至少在于：第一，高德正处于从传统地图服务商向互联网转型的关键阶段。阿里要做的不仅是将高德整合进来，更重要的是同时实现高德的转型。这完全不同于以往的业务并购。第二，高德是一家老牌地图软件公司，成立12年之久（2002年成立到2014年被收购），已经形成颇为牢固的企业文化和管理模式，两者深度融合，产生文化及管理方面的矛盾、冲突在所难免。
在俞永福接手后，回顾过去3年，表面上是高德一次次业务的调整和重组——逆势砍掉O2O业务，汽车和手机的地图引擎合二为一，研发智能驾驶，又重新整合各项出行服务……但这背后更深层次的是组织和人的整合。俞永福认为“组织和人的整合是他当时面临的最大挑战”。高德早期成员、现高德副总裁董振宁则将这组织和人的变化，视为“3年来最大的变化”。