俞永福首次复盘阿里入主高德这3年：强敌环伺下，更迭和重组(5)

“10.1战役”，对高德创始成员来说，打消了疑虑，董振宁承认“永福对O2O的商业本质洞察比我们要清楚”；对员工来说，振奋了员工的士气，那年俞永福设立特别战功奖，用奥迪汽车奖励在这个战役中有突出贡献的员工；对俞永福来说，建立了在高德甚至整个集团里面的领导力。“我跟别人判断不一样，没关系。这就是领导力，而不是领导”。
班委制度确立
又是一封公告。
2015年3月13日，阿里巴巴宣布，俞永福正式担任高德集团总裁。在度过8个月的震荡期后，俞永福对高德的整合进入第二阶段。若说第一阶段是大项目赢人心，那第二阶段就是对“组织、文化”的深入整合。
俞永福喜欢用“班委负责制”来管理公司。俞永福是班长，核心领导人物是“班委”，员工是同学。这一方面去层级化，另一方面倾向于集体领导制，重大决定由班委会讨论一致决定。
这套组织模式来源于UC的“大五”文化。“我当了快30年班长（读书 工作）。我希望带领的团队像一个大学里的班级，所有人的沟通都是简单的。”俞永福说。这一模式后来也被淘宝、支付宝等采用，在俞永福成为阿里合伙人的公告中说，为阿里引入班委制是对阿里一次非常大的贡献。
反观当时的高德，实行了一套完全相反的组织模式。

组织重组和产品新架构研发，高德希望实现快乐导航。@视觉中国
2002年成立的高德是一家老牌地图软件公司，有着庞大的架构。单就地图业务，面向政府企业有政企事业部，面向运营商有运营商事业部，做汽车导航有汽车应用事业部，做C端用户有移动互联网事业部。关键是这些业务线自成研发体系，研发架构都不一致。
除此之外，高德有着一套森严的层级，俞永福将其形容为“国企化”。进入高德之初，俞永福参加过一次高德周会。在大会议室里，参会人员分坐成两排，一排是包括财务、人事等职能部门在内的各部门老总，对面是各个业务线的负责人。业务部门逐一汇报工作，即便是汇报到一个技术话题，人事、财务的总们都能点评两句。“这太逗了。”俞永福说，“这样的会太没效率了。”