波音衰败给中国的教训(2)

但到了1980年代，波音传统的做事方式，渐渐脱离实际，因为美国前总统卡特和里根的放松管制，改变了航空业的经济状况。美国人的想法是，如果有更多的竞争，就会降低消费者的价格。后果是，航空公司不愿通过不断提高机票价格来转嫁成本，这又给波音和空客施加了压力，要求它们提高成本意识。
成本上升，公司股价暴跌，解决方案只有一个：更精简的运营，数字化，对外包和合作开放。管理层拼命寻找更多样化的方法来保持财务上的领先。还有空客的竞争压力，在不到10年的时间里，空客的年交货量增加了一倍多。
菲力普·康迪特决定收购麦道时，密切关注着公司的盈亏状况，开始了一个雄心勃勃的削减成本、外包和数字化的计划。收购罗克韦尔后，波音继续从麦道学习在军用市场的经验，这些利润丰厚的政府合同，将使波音的产品多样化，摆脱动荡的商用飞机市场，摆脱起起落落的怪圈。
以前，波音由工程师们主持会议，而合并之后，舒适的氛围变得残酷。斯通塞弗警告员工，他们需要“停止像家人一样行事，要更像一个团队。”“如果你表现不佳，你就不能留在团队里。”（麦道的原总裁哈里·斯通塞弗在2003年成为波音CEO，但在2005年被解雇，因为内部调查显示他与波音的一名高管有婚外情。他全力帮助董事长菲力普·康迪特扭转波音的企业文化。）
王孟源博士的文章也提到，斯通塞弗如此评论波音工程师：“我没让他们下地狱，我只是说实话，他们却认为这就是地狱”。
2001年总部从西雅图搬到芝加哥后，波音的领导层、文化都改变了。对波音员工来说，公司的精神变化令人困惑。投资者开始优先于乘客，一度很少考虑的提高股东价值，也越来越成为优先问题。
许多员工难以适应，对“换岗”感到不满，《巨无霸：波音747的制造》一书的作者欧文说，设计、制造和驾驶客运飞机的道德准则，是为个人和航空公司服务，主要关心的是最好的飞行方式，军用飞机却只是在美国的全球军事行动中扮演一个小角色。
“很多工程师恰好是707飞机的先驱，他们把公司带入了喷气机时代，他们之间有一种团队精神和目标的完整性。”欧文指出，这些波音工程师对公司的使命和责任有一种集体意识。现在，对大飞机的热情被“对盈利能力的热情”所取代。
斯通塞弗在2004年接受《芝加哥论坛报》采访时表示:“当人们说我改变了波音公司的文化时，那是一种意图，令它就像一家企业，而不是一家伟大的工程公司。”“这是一家伟大的工程公司，但人们投资一家公司是因为他们想赚钱。”