华为选人的底层逻辑(19)

田涛：这是一个方面，但是这个不足以让研发的人或别的人替你卖命，作为单个的个体，我为什么这样卖命呢？
陈珠芳：我认为做技术的人有个集体情结，就是成功，这种情结是从小到大考试就这样的。

田涛：激励他那种成就感？
陈珠芳：对，成就感。极少数是因为人家压得他没办法才去加班，要不然就走了呗，还留着？
市场部忙闲不均，我有个同学的儿子在华为，在市场部，她就说：“我看我儿子在外面待着，没事做的时间还是很长的。”我都不知道，这句话我没机会去反映，因为我不知道市场，我不敢乱说。
公司招人，每个项目、每个部门都有骨干员工，他们是专注的，是质子和中子，但是很多人都应该是自由电子，忙闲不均的时候自由电子可以机动，从不忙的部门，去支持忙不过来的部门，我是主张这种方法。
所以每一次招多了人的时候我都害怕，请神容易送神难，而且都是花钱的呀。怎么样让员工少一点变成公司的成本，而是多一点变成资本，这是最重要的一个命题，很难。
另外，每年规定了招聘数量以后，每个部门和人力资源部都吵得不亦乐乎。原来还有一种思想就是，我的队伍越大我的官就越大。
……
田涛：市场部大辞职的事你参与比较多吧？这段故事怎么个情况，为什么要搞“大辞职”？
陈珠芳：“大辞职”当时属于全国的重要新闻，是华为很有新闻色彩的一件事。
它给人第一感觉：将军换防是必要的，可以防止“山头”形成和组织板结，保持组织活力，也可以防止干部在“舒适区”待久了而堕入慵懒状态。
一个公司在市场的竞争力，归根到底是由公司的品牌决定的，而不是靠个别销售英雄。如果单纯是为这些，其实通过做相关人员的思想工作就可以了，无须做如此大的动作，其中还有更深的动机。
首先，看看“大辞职”选择的时间点，1996年1月28日。1995年，华为已成功完成创业第一阶段，正准备踏上拓展的新征程，要加大国际市场的投入。
为此，华为必须引入国际先进的科学管理制度、流程和激励机制，组织结构必须对内外环境做到自适应状态，组织微调也总会发生。