华为选人的底层逻辑(7)

后来我思考了一个很重要的问题，一种核心价值观，要成为文化，我讲的是工作文化、职业文化，我不讲其他的玩玩耍耍，不是那套东西。很多企业到目前为止，文化就是玩儿。
我的思路跟别人不一样，我认为一定是高绩效的企业文化，才能支撑企业的核心价值观。

那么什么叫工作的文化呢？我就讲了一个很重要的问题，怎么让抱着不同动机、不同人生观的人认同公司的文化，公司怎么去评价哪些人是自己需要的，哪些人是自己不需要的。
过去喜欢说，你做了好事都不行，还要看你的动机，动机不纯做好事也得挨枪毙，这就不对。我认为在人的动机方面，可能毕生都改不了，只能管理，这是心理学的核心思路。
当时我就举了一个例子，你全心全意为自己，养家糊口，仅此而已，但是你行动上贴近了客户、理解客户、响应客户的需求。你做到了，是为了养活自己，得这样做，这样一个动机。
另外，全心全意、无私奉献，都是为了客户，你也这样做了，你本来就不是为自己，是为他人，但最终的结局是你自己得到了意想不到的收获。但是这两种动机都是为了客户，都帮助了公司成功。
所以我就说，不管你抱着什么动机，刚进华为你就这样做了，行动上服从、做到了，就可以了。
当时我就提出一个理念，大家都是同坐一条船而已。
什么因素引出了我这个理念呢？当时正好遇到第一次金融风暴，有篇文章叫作“风雨同路不同舟”，我一想，华为的员工是“风雨同路又同舟”，但可能都是同坐一条船而已，每个人上岸的码头是不一样的。
那怎么样把同船的人变成共同奋力划船的人？当时我是想了这么一个理念。所以其实华为干部的成长，不是来自IBM，不是来自HayGroup（合益集团），不是外来的，全是我们内部的干部推动、形成这些点点滴滴的小课程。
后来我是怎么把这个核心价值观变成高绩效文化的呢？我就想，经营企业不是谈灰度、谈妥协吗？哪里有灰度？矛盾在哪里？主要矛盾是什么？我就按照我过去学的知识梳理出，企业面对的主要矛盾有7个。