「万字长文｜建议收藏」打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南(20)

基于每个机会评估中的标准化信息，团队可以一起工作。他们可以为客户和业务提供最大价值的机会进行优先级排序。
“我们问自己，我们觉得哪一种方式对客户的影响最大，哪一个对我们的业务最有利？决策是集体做出的。也就是说，人们也会意识到，在某些决策过程中，管理者、工程师、设计师和产品负责人中的某个角色会有更大的权重。”Regev 解释道。
随着这些决策的制定，产品线的负责人能够提出他们需要的资源(比如员工数量)，以产品线能够交付的目标。
它为什么能有效 促进协作构思和制定计划。
提供了一套标准化的信息，来产生和构建沟通。
无论信息来自于谁，都能确保信息的类型和质量在整个组织中得到一致的传达。
除了为产品开发组织的所有成员创建一个更具包容性、协作性的计划流程之外，机会评估文档还有助于提高信息质量和一致性。“如果产品团队没有这种结构，那么信息的接收者最终将得到失真的信息，这将导致单个产品经理可能做什么，也可能不做什么。”Regev解释说。这有助于确保团队尽职尽责地收集信息，并做出深思熟虑的优先级决策。
在一个规模更大的组织中，信息必须传递给多个小组，然后逐级传递出去。因此首先必须保证信息质量的一致性。
—— Ronnie Regev，Procore 产品总监

利益相关者参与早期计划

在某些情况下，对产品管理架构的需求直到产品团队已经就位后才会被实现。当Scott Williamson（现任Gitlab产品VP，前SendGrid产品VP）在2013年加入SendGrid领导产品管理时，当时的3人产品团队迫切需要管理架构。
“当我加入 SendGrid 时，他们早就不再需要一位产品管理负责人了。他们有一些产品经理，但是他们并没有真正的协作起来。我有机会从零开始构建产品管理，这太棒了。”他说，“我在公司的第一年就采用了轻量级产品流程。它不能太重，因为当时的环境很混乱，我们必须迭代以获得更严格的产品方法。关于构建什么功能的决定通常是基于直觉，并没有一个真正严格的规划过程。所以，我开始尝试制定路线图、处理依赖关系、从组织中获取反馈、尝试将我们自己嵌入到一个以前从未有过的位置，并在那里打下基础，”Williamson回忆说，他还指出，第一年他还尽可能多地采访了客户，了解了市场和竞争情况。