「万字长文｜建议收藏」打造卓越的产品团队：成为产品负责人的进阶指南(18)

对于Dilley的团队来说，年度OKR会在一个全面的季度计划会中被进一步剖析和讨论。他解释说:“在每个季度的开始，我们用两周的时间来考虑计划。我们采用自上而下的方法，通常会推出一些更大、更丰富的项目或功能，并且会涉及到不同的产品线。”
一旦在产品组织中定义了更大的且必须做的项目，那么在FullStory类似小组的团队就能够就这些计划自上而下的拆解到自己的项目中。
“在这两个星期里，他们要做一些小规模的讨论和推演，思考他们的使命和他们作为一个小组需要真正关心的事情。他们需要问自己，‘我们认为最重要的事情是什么？然后进行类似的优先级排序。”Dilley解释说。
一旦计划制定完成，团队就进入到了5周的执行阶段。Dilley说，“每个人都埋头致力于他们从结果或OKR的角度，需要要他们完成的事情。在这段时间里，我们会尽量减少干扰和分散精力。我们尝试着用这5周的时间，完全投入到执行模式中。”
但Dilley很快补充道，在制定季度计划时，做出的决定并不是一成不变的。Dilley信奉敏捷和精益的原则，并为他的团队的流程提供了修正计划的机会。
在五周的执行模式之后，是时候出来透透气，用一周的时间思考一下结果。Dilley说:“我们会停下来，用这一周的时间问自己：‘嘿，从季度进展的角度来看，我们还对自己所做的事情，感觉良好吗?让我们做一些必要的调整。’然后，我们马上回到执行模式。”
它为什么能有效Dilley相信，季度计划和 OKR 周期对他的团队有好处，原因如下：
首先，团队知道什么时候应该专注于执行，什么时候应该更有战略性地思考，并且要让专注更加简答易行。“从本质上讲，我们把五周时间切分两段。我们在每个季度，非常努力地实现着我们的OKR。在中间的一周和开始的两周，我们计划和务实地看待我们在做的事情。”Dilley说。
其次，因为OKR框架对FullStory的每个团队(不仅仅是产品开发团队)来说都是一个熟悉的概念，所以沟通“为什么”就容易得多了。
“我们 FullStory 是一家非常重 OKR 的公司，每个人都有季度和年度 OKR，这意味着 OKR 是一个非常好的沟通机制，可以向公司其他人传达我们正在建设的东西，以及我们建设这个东西背后的细节。”他解释道。
最后，也是这个方法最好的地方，它让产品组织考虑更大的而且是更有意义的项目，以及为了完成他们需要完成的功能。“实际上，我们完成了大事情的计划，同时每个小团队都可以做出个性化的团队决策，他们自己决定什么是重要的，然后适当地调配资源。”这样，小团队的目标和角色也能兼顾到。