ToB项目中，被严重低估的PMO(2)

本来这也没什么，可是做to B服务的项目，项目资源少，周期长，变更多，项目经理忙得焦头烂额，但身后空落落的，没有一个背靠背的坚定支持者，为项目经理提供必需的支持。一旦项目多起来，前线的项目经理扛不住了，就只能径直拉上后方的产品团队上去灭火，炸弹包手榴弹医药箱能上一个是一个……场面越来越失控，大家都很惨。
一、PMO的生存之道
在谈项目管理办公室之前，我想先从项目谈起。
什么是项目？
PMP里对项目的标准定义如下：
项目是为创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。
与日常持续开展的工作不同，项目要有明确的目标、起止时间和有限的人力资源。
正因为项目的目标是明确的，而时间和资源又是有限的，因此项目需要有人来管理。
而项目管理是什么？
项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目的要求。
项目管理比较偏向于对单个项目的管理，一般会由项目经理来实现。
那么，相比项目经理，项目管理办公室是在企业或组织里管理所有项目的委员会，可以是一个团队，或是一些人来承担，主要负责在组织内定义和维护项目管理相关的标准。
有些企业的PMO更像是老板的第三只眼，统一追踪和收集所有项目的信息，定期汇报工作，像秘书，又像助手。PMO不对项目具体的进展和问题负责，只负责归档、审批、监控，流于表面，难以渗透到项目底层。
这活干起来没毛病，就是琐碎，没成就感。慢慢的，PMO对工作产生抵触……有抵触情绪的又何止是PMO？项目经理也会对PMO有抵触，认为其不懂业务流程和项目交付，只会纸上谈兵，无法真正为项目提供一些实质性的帮助；老板也会对PMO有质疑，一味的事务性工作，只是消耗成本的管理部门，不能创造一分效益。
于是，PMO人员流失，老板不重视，项目经理不配合，最终人去楼空。
这是谁的错？
首先是老板的支持
PMO作为一个跨组织项目资源的统一调度者，需要和多方项目经理打交道。而这个组织的人员配比又比较少，好比一只鸟要领着一群牛往前走，若没有老板作为PMO坚实的后盾，那么这只鸟也就无足轻重。
其次是PMO的修为
如果你只是依仗老板的支持而没有实际效益和价值的输出，那么你也是无法服众的。
立项时期：不同项目的资源冲突时，是否可以充分利用自身的沟通枢纽地位，协调好各方的关系和资源，助力项目组成功？项目启动后：PMO在定期盘点项目之余，是否可以更深一步，摸清项目的问题并持续追踪？项目收尾期：可以通过复盘已有项目的经验和数据，建立项目管理知识库，譬如通用的风险清单、服务报价模板、WBS模板、变更处理流程等，便于成功经验的复制。最后是其他团队对PMO的配合