「后发」的怪兽充电，长期主义的胜利(2)

创业前的一个冬日，蔡光渊在静安寺附近办完事，准备打车回家，可手机没电了。他找了不下5家商户，都被拒绝了，最后在久光百货的一个美妆柜台，业务员愿意帮他充电。他在那里充了5%的电，才如愿回家。
这给蔡光渊一个明确的信号，这事儿值得做。彼时的蔡光渊刚刚卸下优步上海总经理兼全国市场总监的担子。当时，很多共享经济项目，多品牌同时竞争，为了抢占市场份额，不惜大打价格战。
蔡光渊认为，共享充电宝是一个通过B端，再链接C端的生意。这意味着，一旦抓住B端这个抓手，就能避免无休止的价格战。此外，该项目的经济模型很好，业务有扎实的基础，健康而又相对简单。
2017年春天，蔡光渊找到徐培峰，徐培峰也认为共享充电是有一定规模的真实需求。他还觉得，基于对行业的理解和判断，他们能够组建一支在这个行业有竞争力的团队。
很快，一个豪华的创业团队就组建起来了，COO是徐培峰，CMO是蔡光渊在优步的同事张耀榆，CTO是前途牛通信事业部和金融研发中心总经理李晓炜。今年，CFO辛怡的加入让公司往高效合规的发展上更进一步。

从左至右：张耀榆、徐培峰、辛怡、蔡光渊、李晓炜
在蔡光渊眼中，共享充电宝是B2B2C模式，虽然头部品牌已经占据绝对市场份额，但尚待开发的空白市场巨大。大众点评有3000多万商家，共享充电宝最初争夺的餐饮商家有七八百万，2017年初的渗透率极低，只有6.5%。如果放眼更广阔的场景，全国的零售、娱乐、公众设施等，渗透率则更低。
这意味着，共享充电宝真正的战场是这些空白市场。争夺这些B端用户，沉下去做销售和运营，为客户持续创造价值，需要漫长的过程，而非三两个月可以搞定。
“一个一个商户去谈判，一个门店一个门店落地，有了一定规模后，更好借更好还，网络效应就开始彰显，打造这样一张充电网络需要时间和耐心。”蔡光渊说，共享充电宝不是赚快钱的生意，它需要把商户、用户、技术和团队等资源积累起来打胜仗。