企业生命周期第1篇生命周期阶段(12)

应对变化的最好办法就是设法创造变化。
——鲍勃·多尔
领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。
当领导者既不能引起必要的改变，也不能将系统整合在一起时，就是时候求助于那些能提供这种服务的专业人士了。如果一个人知道前方是什么样的道路——会发生什么，哪些问题是正常的、哪些是异常或致命的，是什么原因导致了这些问题，如何处理这些问题，什么时候可以忽略问题——领导就太好当了。
本书所展示的企业生命周期理论，正是为领导组织中变革的人准备的，帮助他们承担起工作的责任。
生命周期和问题的本质
我在上面已经指出，任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我们知道，有生命的有机体——植物、动物和人类——都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。公司也是如此。[13]当它们沿着自己的生命周期轨迹发生变化的时候，系统都遵循可预测的行为模式。在每个阶段，系统都会面临某些挣扎它们必须克服某些困难或过渡期的问题。有时，系统无法自己成功地解决这些问题，它需要外部力量的干预，借助具有不同禀赋的外部能量来使它摆脱困境。
几千年来，医学的发展开发出了诊断和治疗生物系统疾病的工具，诊断和治疗人的心理问题的工具则出现得更晚一些。而诊断和治疗公司行为——改变公司的文化和意识——的工具还处于萌芽期。本书算是我对这个新生领域的一点贡献吧。
正常问题和异常问题
当公司从一个生命周期阶段过渡到下一个阶段时，困难就会出现。为了学习新的行为模式，公司就必须放弃旧模式。当公司花费精力努力从旧的行为模式有效转换到新模式时，这种情况下的问题都是正常问题。但是，如果公司的能量徒劳无益地耗费在试图清除让变化发生的障碍上，那么它就会遭遇异常问题，这时，常常就需要来自外部的干预加以治疗。如果异常问题被长期拖延得不到恰当的干预，公司的生存将受到威胁，这时问题就会成为致命性的，公司就需要不同的干预——不是治疗，实际上是要动大“手术”了。但这种干预已经超出了本书的范畴。
公司可以凭借自己的内部能量来解决正常问题——只要判定出良好运行的流程并做出能够解决问题的决策就可以了。公司无法避免正常问题，因为它需要学习、发展自己的能力，就像蹒跚学步的孩子那样，在一次次摔倒中学会走路。公司还要学会如何配置资源，如何制定制度，如何以及何时做出决策。为了提升自己从而进入生命的下一阶段，它必须具备记忆，记住过去的经历。[14]