企业生命周期第1篇生命周期阶段(83)

2024-09-26 来源:飞速影视
当公司处于成长阶段时,领导者用他们的观点来吸引入;到了衰退阶段,人们选择那些能够反映他们意愿的人当领导。“人们的领导就是他们应该得到的领导”,这句话适用于处于生命周期衰退阶段的公司。
衰退公司文化中的领导力是组织行为的结果,而不是原因。在评价衰退公司的领导者时,我们必须看其业绩之外的东西,我们还必须看这位领导者是否发起了文化变革活动,并最终带来了所希望的结果。[77]体制―组织结构、奖励制度和信息分享等,所有这些都需要改革。我们必须改造卡车的机械传动装置,而不仅仅是它行驶的方向。对于衰退公司而言,调整产品线、定价方式和广告策略等,只不过是做表面文章,这些装饰性的变化或许能暂时解决问题,但它们并没有触动根本问题。例如,为什么在一开始就出现了错误的产品、错误的价格和错误的促销活动?我们必须治本而不是治标。那么,应当由谁来做这些工作呢?
内部和外部咨询师及冒犯者
治本而不仅仅治标意味着要对公司的内脏动手术——职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。当你找公司权力中心的麻烦时,你要准备好承受痛苦,你需要深入到公司的权力斗争中去。咨询顾问会对你要做的事提出建议,他们为自己拥有长期的客户关系而感到自豪,他们无法接受被解聘的现实,所以,他们肯定不想去打扰公司的派系斗争,为了保住自己的生意,他们会设法避免引起疼痛。
对于一家处于衰退中的公司来说,找那些不愿冒失去客户风险的咨询师来帮忙是错误的,这些咨询师所能起到的最好作用也就是缓解某些症状。衰退阶段的公司所需要的是某个能改变其权力结构的人,我把这种人叫作冒犯者,他们属于那种不怕引起疼痛和失去生意的咨询师。
公司内部的改革者很难成为冒犯者,他们不敢深入公司内的派系斗争,因为这样做将危及他们的职业发展前景。由于他们在公司的地位、级别太低,所以倡导变革将会使他们受到排斥,甚至被炒鱿鱼,而外部的冒犯者是最适合此项工作的。
那些作为组织发展专家的内部咨询师会在成长型公司中发起改革,因为在这些公司里,人们知道蛋糕正在变大,派系斗争也比较缓和,冒犯政治权力中心的风险也不是很严重,此外,公司获得成功带来的喜悦会弥补改革带来的痛苦。对于衰退公司而言,内部的冒犯者将受到排斥,或者是被弃而不用。
从销售导向到利润导向
在生命周期的每个阶段,公司的目标都在发生变化,如图7-4所示。婴儿期的目标是显而易见的:资金!婴儿要成长,它就需要牛奶——运营资金,它长得越快,就需要越多的资金。婴儿期公司常常赔本出售它们的产品或服务,为的就是得到资金。但是,到了学步期,公司就已经从资金短缺的困境中摆脱了出来,那么,这时公司会追求什么呢?它会谋求进一步发展,即用销售额和市场渗透程度来评价成长。学步期公司的管理者在讲述他们干得多么出色时,常常会用销售成绩来炫耀:“我们的销售比去年增长了35 %”对于学步期公司来说,“多”通常指的就是销售。到了青春期,公司关注的是利润,这时效率开始变得重要了。
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