快递的最后一战(4)

相反，用“加盟模式”来做“时效件”，效果就很一般。比如在2007年，圆通老板喻渭蛟赴美考察，被资本主义快递深深震慑，提出“没有飞机的快递公司，不是真正的快递公司[6]“，回国后开始摸着顺丰过河。但由于加盟模式的制约，飞机拉的货和货车拉的货，都被加盟商用同一辆电瓶车送上门，完全快不起来。2019年，圆通航空亏损1.88亿，反而成了拖累。
对这类电商件而言，在每天业务量不足500万票时，单个包裹运输成本大约在1-2元之间；而当每天业务量超过2000万票时，这个成本就能下降到0.6-0.9元之间。换言之，快递公司只能不断扩张获得规模效应，才能不断压低成本，形成良性循环。
情商高的人讲“规模-成本良性循环”时，智商高的人就能看到“同质化内卷”。当一个行业陷入彻底的同质化竞争时，唯一的竞争力就只剩下了价格。不断压低成本，不断扩大规模也就成了唯一的活路。这个行业的竞争格局，也决定了这个行业的发展剧本：
宁愿累死自己，也要饿死同行。

追溯起来，中国电商和中国快递的第一次胜利会师，发生在2005年。
那一年，圆通和淘宝签约，直接把电商件从20元的起步价干到了12元。随后，申通韵达等公司也接入淘宝体系，单价进一步下探到了8元。据说马云当年先找了顺丰和EMS，但砍价失败，只有喻渭蛟解放思想，认为”电商未来是一个很大的机会[6]“。
2012年开始，通达系中成立时间最晚的中通，掀起了快递业第一次惨烈的价格战，一度出现了“10元3票”、“1000元包仓”等跳楼价，把单价进一步拉低到了6元左右。价格换规模带来的最直接的短期结果，就是服务质量大幅下滑，网上骂成一片。