「家族传承」探寻百年家族企业传承的奥秘(6)

Q：通过在各个国家并购本土品牌实现全球发展战略，但这种大规模并购的战略往往会带来管理上的水土不服。怎么跨越文化鸿沟？怎么实现国际战略本土化？
A：SEB的秘密在于对本土市场和文化的尊重，以及其富有前瞻性的人才培养上。
就拿苏泊尔收购案为例，2006年SEB与苏泊尔的跨国婚姻受到了很大的阻力，显然我们这位“洋女婿”不受中国人的欢迎。
Q：那么你们最后是如何成功说服苏泊尔和中国政府部门的？
A：因为我像个中国人！正如你所见。（说着，他用手指在自己那张长着蓝眼高鼻的脸上画了个圈。）SEB收购苏泊尔时曾承诺会确保苏泊尔良好的中国品牌形象。我们一直低调地工作在幕后。所以时隔5年，大多数消费者都不知道苏泊尔的真正东家是来自法国的SEB集团。
Q：你们的人才战略是怎样的？
A：SEB在世界多个国家都有网点，我们的管理办法是本土管理人员和SEB总部管理人员组成一个共同合作的管理团队。在这个团队中，虽然成员来自不同的国家，说着不同的语言，但个体间的文化差异会受到理解和尊重，服务好当地市场的共同愿望就是所有人沟通的语言。另外，每个国家大区的主要管理者都在SEB集团的多个国家的基地工作过，拥有国际化视角和化解文化冲击问题的经验。所以在这样一个拥有多元化性质和对文化差异的理解的团队里，文化鸿沟不再是问题。而SEB在这种积极动力的影响下，也会更快地融入当地市场，实现其全球本土化战略。
Q：听说您是SEB集团第二位“女婿接班人”，请问SEB集团是不是特别喜欢女婿来接班？
A：我是家族中的第七代传人。最早我曾经在美国为德勤会计师事务所工作，后又进入SEB集团的财务部，之后一步步走上管理层高位。其实自己之前一直没考虑过进入制造业或者为自己妻子的家族企业打工。但是SEB集团的创新活力以及其背后蕴藏的深厚的家族精神感动了我。SEB虽然是一个家族企业，但内部实行的是相当现代化的管理模式。更加可贵的一点是，SEB集团一直倡导让非家族成员走上高位的理念，在管理上不偏心，无官僚化，这样大大激发了管理层的积极性。无论是家族还是非家族人员，SEB的管理层人员对公司有很强的归属感，大家会拧成一股绳为共同的目标努力。
Q：SEB的家族传承有什么样的规定吗？您本人怎么理解？
A：权利和义务是并行的，在这个家族中，凡是拥有公司股权的，也同时被赋予了保卫这个家族企业的责任。只有将企业的利益和发展放在家族的核心价值理念中，企业方可长青，家族也才能兴旺不衰。