堡垒怎样从内部攻破？一个案例解读失败创业团队普遍存在的股权结构划分问题(4)

那么，如果公司实际控制人/创始人股权比例已经低于50%了，在不伤和气的情况下，应该怎么办呢？
1，在资本市场不断前行，吸引更多的财务投资人，通过新的投资稀释原有股东股权，实际控制人通过有限合伙、一致行动人协议、投票权委托协议等方式获取财务投资人的投票权，比如爱多的胡志标，如果在1997年达到顶峰时，就吸引财务投资人给爱多电子一个好的估值进入爱多，并获取财务投资人的投票权，那么在99年就不会被罢免掉董事长、总经理职位了；
2，把供应商、供应链的合作主体，以债换股的方式，吸引为公司的股东，一方面降低公司的负债率，另一方面争取供应商主体股权对应的投票权，比如爱多的胡志标，虽然供应商最终通过其他方式让胡志标“复辟”成功，但如果胡志标开始把供应商给的数亿元保证金不仅仅是债的方式，而改变为对公司的股权投资，也就不会有1999年的罢免、复辟事件了；
3、善用股权激励，给高管除了发奖金以外，还进行股权方式的激励，比如爱多的高管团队，都是胡志标一手建立的，但一直都是简单的雇佣关系，在1999年罢免事件发生以后，高管一方面无能为力，另一方面只能选择出走爱多，使得当时爱多的经营雪上加霜，如果胡志标通过股权激励给了高管相应的股权，不仅可以稀释其他股东的股权，增加自己在股东会的投票权，而且可以借助高管在股东会的股权，实现对股东会更好的控制。
不努力一把，还真不知道潜在风险有多令人绝望
前人之事，后人之师，爱多的结局固然令人感慨，虽然从一开始就有病根，但并非是绝症不可医治的——如果当时胡志标在公司逐步发展的过程当中，能够早一些意识到了股权结构可能给公司带来的危机，尽早通过引入财务投资人、供应商投资人以及高管股权激励等方式，尽早实现股权结构的调整，也许这场悲剧就有可能幸免。
可惜，时间之下，没有如果。