马云最喜欢的中供铁军是如何建起来的？(3)

创业者最容易犯的毛病是按照人的惯性往前走，招一帮人，以为每天看着、管着就能把事情做好，越是这样，创业就越很难。
2010年，我在阿里巴巴带团队，当时我的老板每天和我谈人效，但是我不认为人效有那么重要。我认为人效是战斗的问题，在局部战斗上可以取得胜利，但是整个战役未必会赢。因为人效是个人产出，而效率是整个团队的产出。如果你人效很高，快速扩大效率，边际成本就会越来越高。
曾经有一位战略学教授讲的一句话，让我印象非常深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。
高效不高效在于：你前端的东西有没有理清楚？你的东西是不是跟你的商业模型匹配？所以从2010-2013年，我在阿里的这段经历彻底颠覆了我以前的很多想法。
大家知道现在阿里巴巴的中供铁军早已不是当年的中供铁军，也已经变革为合伙人模型了。很多城市外包给当地一个比较优秀的人来带，因为直销走到了瓶颈的边界。
所以，来黑马高管营学习的人，无论你是高管，还是联合创始人、CEO，都要好好想一想你的业务模型到底需要什么样的团队。如果这一环想错了，你后面的仗就根本没有办法打，肯定输掉。
因为现在创业竞争非常激烈，一个行业里面出来的公司都有上百家、上千家，到后面就是血拼，大家都拼资本，拼谁融资快、谁融资多，结果就变成资本的游戏，违背了创业的初心。
因此，如果商业模式的打法不一样，那么对标的东西也就不太一样。比如说大家都骑着自行车比赛，但是边上有一辆小汽车放着你干嘛不开呢？创业的结果是谁第一个到终点谁就赢了。这是很简单的动作，但很多人都难以跳出来。
2、你的公司要走向哪里？
我们如何看待创业呢？
首先，你要了解CEO创建公司的终极目的。他最终想走向哪里？他做这些用户的目的是什么？他是为了做一个底层数据的沉淀？还是想把用户拉进来做会员费？还是想未来要开发什么东西？这些都是要想清楚的。
比如刚才提到的那家做大健康的公司，他最后希望把所有中国病人的病例跟病人的数据沉淀到平台上，这是非常伟大的想法，而且绝对刚需。
这个商业模式肯定是很漂亮的，因此他在收集数据的过程中就要圈用户，所以他想到建地推铁军，而且一个一个去抠。但是抠完以后，所有数据沉淀下来以后这帮团队就没有什么用了。那么当初你为什么要花那么大的代价建团队呢？这就是以终为始的思考模型。