华为价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗(12)

华为一位高管感叹，自我批判尤其是思想批判不好掌握。华为为什么做到了？一是领导层带头，不怕丢面子；二是妥协。一般企业是做不到的。
华为之所以让西方同行难以捉摸，就在于华为的以民主生活会为鲜明特征的自我批判文化，这是中国式的密码传承，西方公司永远弄不懂，弄懂了也无法推行。
变革论（上）:“八大症候”与“七个反对”
1997年，IBM对华为当时的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
但是，10多年后，华为不但没崩溃、垮掉，相反成为一家让世界同行畏惧的对手。不能不说，IPD变革在其中扮演了极重要的角色。作为一套现代化的管理制度，它更科学地规范了企业的“行”与“止”，“放”与“禁”——原野辽阔有界，河流堤固道宽——以客户需求为导向，构筑流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
华为的变革，始终坚持“七个反对”：反对完美主义，反对烦琐哲学，反对盲目创新，反对没有全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，反对没有业务实践经验的员工参与变革，反对没有充分论证的流程进入应用。
这七条，代表着华为变革哲学的核心要素，是华为的“变革之纲”。纲举则目张。
一般来说，企业组织进行重大变革时，有如下八大重要症候
（一）企业价值观在表述和传递、落地过程中是否出现变异和对立？（二）基层员工的敬业程度是否大比例地出现问题？（三）早期（创立5~8年，即原始积累期）高速成长的同时，组织的权力结构是否出现了分裂迹象？（四）步入规范期时，制度与流程越来越完善，但权力的上下掣肘、左右掣肘是否越来越突出？是否带来决策效率的大幅降低和管理层的人心不稳？（五）技术与产品创新是否出现较长时间的停滞，或连续性的重大失败？（六）业务增长是否出现重大困难？（七）是否出现外部环境的剧烈变动？（八）来自客户的抱怨、投诉是否越来越多？
往往的情形是，以上八种症候很少单独发作，大多呈现出几种或多种同时并发的现象。由此便逼出变革的紧迫性。客户满意度！这是华为一切变革的出发点和最终归依。