中国机床“十八罗汉”幸存者(3)

2003年8月9日，两辆中巴载着20名竞聘人员、评委、职工代表和济南市委组织部人员，一路开到蓬莱的蓬泉宾馆，上演了一出济二版的“八仙过海”，开启干部制度改革的“破冰之举”。
与此同时，张志刚打破济南二机床按产品设置生产单位，重新优化制造流程，把原来54个机构调整为23个。比如，组织、宣传、统战、团委、纪委、工会等部门，合并成一个总部办公室；生产、环保、工艺、工具、设备等七八个部门，合成一个安全生产部。
部门少了，干部随之精简。从2003年8月到2004年2月，济南二机床在7个月内进行了6次机构整合及干部竞聘，中层干部全部竞聘上岗，由原来123人精简为78人。“伯乐相马”成为历史，竞聘制、任期制、淘汰制、轮岗制的“赛场选马”，成为干部选拔任用的常态。
为了激发“人”的活力，企业内部设置工程师、管理师、营销师、技师等各类人才的成长晋升通道。张志刚多次向职工传达“要让想干事的人有机会，让能干事的人有平台”的改革方向。
当时，多数国企是在亏损、破产的倒逼下被迫改革，济南二机床却是在经营尚可的情况下，为了参与市场竞争、实现发展目标，主动作为，试图建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能高能低”的市场化机制。
2004年流程再造的第一年，济南二机床工业总产值首超10亿元，同比增长96.5%。一位员工回忆，改革效果最终体现在产品质量更高、交货期更准时了，面对市场敢于提出，合同签订货款到付90%才予发货。
“一个市场竞争力强的企业，须每个环节、每个部门、每个人把工作做精做细。激发每个职工的积极性、创造性至关重要。”张世顺说，只有内部首先建立市场机制，才能跟上市场经济时代的发展。
直到如今，与《经济观察报》见面交流时，当记者提出技术是最前端、市场为最后端，不等话说完，坐在对面的张志刚立刻说道，“我认为市场是最前端，技术应该围绕市场来研发，整个企业都应该围绕如何解决市场需求来运行。”
拿下上汽通用生产线合同
上世纪80年代初，机械部批准生产的压力机，只是一个小众产品；2000年后国内汽车消费猛增，生产汽车外壳的冲压线需求激增，成为机床应用的最大市场。
2004年，张志刚感知到这一市场风向，开始带领团队对从“手动”向“全自动”冲压生产线攻关；重点市场从自主汽车品牌瞄向合资品牌；主要对手也从国内同行变为进入中国的国外巨头。