2020年巴菲特致股东信全文(6)

史密斯完全正确。
非保险业务
汤姆·墨菲（Tom Murphy）是伯克希尔的重要董事，他是史上伟大的经理人之一。很早之前，他就给过我一些有关收购的重要建议：“要获得优秀经理人的美誉，只需确保你收购的是好企业即可。”
多年来，伯克希尔收购了许多公司，最初我全部将它们视为“好生意”。” 但是，最后有些公司却令人失望，有不少简直是彻底的灾难。另一方面，有不少公司却超出了我的期望。
回顾我时好时坏的投资记录时，我得出的结论是，收购就好比婚姻：当然，一开始婚姻是令人开心的，但随后，现实开始偏离婚前的期望。美妙的是，有些时候，新婚夫妇为双方带来了超出预期的幸福。而在另外一些情况下，幻灭也来得很快。将这些画面放到公司收购上面，我不得不说，一般是收购者遇到不愉快的意外情况。在追求收购的阶段，我们总是容易满眼乐观。
按照这种类比，我想说我们的“婚姻”（编者注：收购）记录大部分还算差强人意，各方皆大欢喜，都很满意很久之前所做的决定。我们的一些合作关系如同田园般惬意。但是，有不少情况，事后很快会使我很纳闷我在“求婚”（编者注：意指提出收购）时到底在想什么，才会做出当时的决定。
幸运的是，我的许多错误导致的后果因大多数令人失望的业务所具有的特点而有所减小：随着时间的流逝，“表现不佳”的公司趋于停滞，随即进入一种状态：即它们的业务对伯克希尔资本的需要占比越来越小。与此同时，“表现良好”的公司往往会继续增长，并以有吸引力的速度找到投资更多资本的机会。由于这两种截然相反的轨迹，伯克希尔的投资胜出者使用的资产逐渐成为我们总资本的一部分。
我们拿伯克希尔最初的纺织业务为例，这是金融运作的一个极端例子。我们于1965年初获得了该公司的控制权，而这个陷入困境的业务几乎需要伯克希尔的全部资本。因此，在一段时间内，伯克希尔的未盈利纺织资产给我们的总体回报拖了严重的后腿。好在最终我们收购了一批“表现良好”的企业，1980年代初的这一转变使得萎缩的纺织业务仅占去了我们一小部分资本。
如今，我们将你们的大部分资金投在能为运营所需的净有形资产带来良好乃至优异回报的可控制企业。我们的保险业务一直是佼佼者。这一业务具有特殊的特征，赋予其校准成功的独特指标，这是许多投资者不熟悉的。我们将在下一章节再作具体讨论。
在接下来的几段中，我们将各种非保险业务按收入规模分组（扣除利息、折旧、税项、非现金补偿、重组费用之后 – 所有这些令人讨厌但非常实际的成本，公司的首席执行官们和华尔街有时会告诉投资者们不要理会）。你们可在K-6 – K-21和K-40 – K-52页上阅读有关这些业务的更多信息。