第一部分｜报告：中国自动化集团让吴忠仪表又获新生(13)

另外，因为销售跟不上，没订单，先进的机床设备都老化了。我们来时了解到，新来的大学生用手套着砂纸打磨球芯。里面有喷涂生产线，过去投了很多钱，没有使用上。还有两三千万的机床，也没转动起来。原因是没有可加工的产品。
根据以上这些情况，我们召开研讨会，决心从政策层面对销售上进行一次革命，重新调整组织架构。首先，自己的产品自己卖，决不允许让“小老板”（指先前吴仪的销售人员）插手代理。第二，集中力量打大市场，用康尼森的销售团队，把康尼森销售的优势嫁接到吴忠仪表。同时，解决质量、生产和订单三个问题。
作为企业没有订单，就没法解决质量和订单问题。当时，我们把销售远远地放在北京。
组织架构有了，战略方向有了，还有机会问题。我们分析，吴忠仪表一直在石化方面做，就紧紧抓住煤化工的杠杆。当时，宁东煤化工基地、榆林煤化工基地、鄂尔多斯煤化工基地，还有新疆煤化工都是如火如荼。至少在地缘上来说，吴忠仪表是具备同行业不具备的优势的。
这个时候，我们把售后服务做了起来，成立了服务公司。煤化工有很多特殊阀门，是需要售后服务的，就像有开车服务、停车同样要有服务一样。我们挑选大将，杨占富负责销售，严中华负责服务，结果一炮打响，两个比翼齐飞。订单纷纷来了，晚上不停加班。
初步解决了订单问题，这时又回过头来解决生产和质量问题。当时，产品发给用户，对方就骂，跑冒泄露问题出来了。虽然，售后服务公司就起到了很大作用。但紧接着，必须抓产品质量，质量必须上台阶。我们发现，质量不但与技术、工艺、生产有关系、还和工人的工作状态，以及对流程的认识，密不可分。这不是说是说让大家都认真工作就能解决的，还有不断引进技术人才和不断进行技术创新。
我们逐一拜访国内的竞争对手，从中找出差距，解决思想意识问题。接着又去德国、美国、英国去参观，观摩世界一流的控制阀产品。因此，新的想法逐渐出来了，产品也丰富了起来。对于国外的一些新产品，即使我们一时还不能生产，都会试着组装，过一下，了解人家是怎么做的。
拜访竞争对手，这一点很不容易。不一定能够学习到到别人的长处，但可以知道老板胸怀有多大，就可以判断出它的努力方向……我们的企业就是这么一点点地做起来的。
在我们着手写作这本书的2019年7月，吴忠仪表已经把公司开进了世界石油的心脏。
“把公司开到那里，刚开始有心人有些担心，我对他们说，怕什么呢，日本人、韩国人的产品不就是这么走向美国市场的么。”宣瑞国告诉我们，他们为吴忠仪表在美国的分公司起了名字叫WZI，并按照阀门行业的惯例称为flow control（流量控制），合称为WZI flow control Limited。