第一部分｜报告：中国自动化集团让吴忠仪表又获新生(35)

第二阶段：先进制造，从CIMS到ERP
从1996年到2005年，是吴忠仪表ERP的建设阶段。吴忠仪表CIMS工程以吴忠仪表的实际需求为出发点，运用CIM哲理，坚持“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破推广应用”的方针，以集成为目标，以产品为对象，以管理为主线，以见效为标准。将设计、工艺、质量、制造、成本、管理、集成等多方面迫切需要解决的问题与企业生产经营发展目标结合起来，自上而下地进行总体设计与规划，制订有限目标，自下而上分步实施，找准“瓶颈”，重点突破。先后完成了网络数据库分系统(NET/DB)、工程设计制造集成分系统(EDMS)、企业资源规划分系统(ERP)的开发和应用。
吴忠仪表参与开发实施宁夏科技厅承担的国家CAD应用示范工程,1999年获宁夏自治区科技进步一等奖，同年被国家科技部命名为“全国CAD应用示范企业”。吴忠仪表CIMS工程,20000年通过国家验收,2001年3月被国家科技部投予“国家863计划/CIMS应用示范企业”，吴忠仪表CMS项目组被国家863/CIMs主题专家组授予“863计划CIMS主题先进集体称号”,2002年5月被评为：《宁夏制造信息化示范企业》。
第三阶段：企业重组，开启泛ERP时代
2006年开始，企业改制和业务再造，驱动了新的ERP建设工程。
两化融合，是企业信息化逐渐深入、升级的过程，这就像移动通信技术的发展一代的模拟机，发展到第二代的数字机，再到3G多媒体通信技术，随着信息技术的发展和管理提升的需要，要不断地开发新的信息化管理系统，以适应公司发展。ERP不单纯的是一个软件系统，它更多的是管理思想的载体，是管理理念的体现。成功企业的模式多种多样，不论是丰田模式还是通用模式，都引导企业走向了成功；而失败企业的模式只有一种管理不善、经营无方。为了适应多变不断创新的企业管理方法，ERP软件系统就不可能是一种通用的软件，要“适者生存”。
吴忠仪表在2006年开时推行“计划为纲、内部收购”的管理体系，在公司内部生产经营活动以计划为纲领和指令。统一调度，统一协调：同时以市场经济中的“买卖”关系进行上下游之间的协作，提高了工作效率，控制了产品成本。在企业变革的同时已有的ERP系统该何去何从?经过了信息化技术应用的前两个阶段,10年的时间，在吴忠仪表已培养了一批既懂计算机技术又懂企业管理的复合型人才，信息技术的应用根基已很深。公司领导大胆决定：我们自行开发属于我们自己的ERP系统。