第一部分｜报告：中国自动化集团让吴忠仪表又获新生(9)

何怀兴记得，宁夏发电集团重组吴忠仪表以后，立即帮助吴忠仪表做了几件大事情。首先，从2006年到2009年之间，代替原来的大股东，偿还了好多占用股，把钱还给了上市公司，使上市公司有了流动资金。第二，在装备制造等相关领域，给上市公司开拓了很多新业务。第三，通过宁夏发电集团其他的产业，进行人员分流，把吴忠仪表先前的2000多人减少到1000人，解决了人员过多的问题，减轻了企业负担。第四，解决掉了很多法律诉讼问题。宁夏发电集团的各种结果，使吴忠仪表这个单元恢复了生产，重新活了过来。
“在宁夏发电集团的帮助下，吴忠仪表恢复了生产，虽然说业务增长不那么快，但还是回复到了原先的经营规模。宁夏发电集团提出年产值要有提升，但增长起来困难很大。几年之后，宁夏发电集团的领导层越来越感觉到，吴忠仪表作为制造行业和发电集团两个企业有着很大的差异，很难实现融合。在宁夏发电集团，大多数领导不熟悉制造行业，在技术、业务、市场乃至战略规划方面，很难对它进行有力且正确的指导。然而，大家都知道，吴忠仪表是一个面向市场的企业，需要灵活的机制（营销机制、考核机制、分配机制），但在成为宁夏发电集团的下属企业以后，成了一个小单位，产值占比很小，利润贡献又不大，不可能给吴忠仪表单设一套激励机制。”何怀兴回忆说。
何怀兴对我们说，宁夏发电集团领导层当时认为，要有力维护吴忠仪表这张宁夏名片，必须是通过市场来帮助其提升经营管理——“为了能够让吴忠仪表获得到发展，必须要让熟悉行业的人来管理，因此大家开始四处寻找合作者。对于这个决定，自治区发改委、经信委、工信局、证监局在内的相关部门，在了解到实际状况之后纷纷表示赞同，并且给予了支持。”
宁夏发电集团对合作者是有标准和要求的，首先要求对方必须是对技术和行业是非常熟悉的，在业务之间最好是能够形成互补的，介入吴忠仪表之后必须能够对吴忠仪表加大投入。为了找到合适的合作对象，他们对国内很多家企业进行考察和对接，经过严格甄别，最终与中国自动化集团建立起了联系。促成联系的根本原因是，中国自动化集团符合标准与条件，同时宣瑞国本人同意达成加大投入的要求。宁夏发电集团领导与宣瑞国约法三章：整个合作，包括股权转让要合规合法；不能有国有资产流失；互相之间不请吃饭。
双方的谈判过程，一波三折，非常艰难，常常有达不成一致的时候。很多次谈着谈着就崩了，甚至红了脸，等到大家都冷静了下来，接着又坐一起继续谈。2010年，双方迈出合作的实质性一步。宁夏银星能源分公司（吴忠仪表）与中国自动化集团进行合资，各对半，吴忠仪表拿一部分资产，中国自动化集团拿现金。进驻以后，用它的股本金把调节阀生产相关联的买到了这个公司。吴忠仪表有限责任公司变成独立法人的公司，2012年，在独立法人公司的基础上实现了资产转让，成为中国自动化集团的全资子公司。