穆胜：这几类“假人效管理”，不如不做(2)

好几个HR一把手都向我刻画了想要搭建“人力资源数据仓”的野心。但我想提醒的是，如果找不到指标之间相互的影响关系，所谓的人效报表就会华而不实，老板和业务部门嗤之以鼻。
人力资源数据化的初心，应该是为了提升人效数据，寻找到驱动指标，并将人力资源工作的价值链条数据化。终极的状态是，指标和数据形成一个我提出的“人效仪表盘（HR Efficiency Dashboard，HED）”，只要调动一个人力资源选用育留的动作指标，就可以驱动人效的变化。
请注意，数据化是手段，而不是目的。
03 政策“铁脑袋”
世界上只有一种人无法进步，那就是固执到底的“铁脑袋”。因为，所有人都会从外界收获正反馈和负反馈，只要不断坚持长板、修正短板，个人的认知肯定是不断提升的。但如果这人是“铁脑袋”，他天然会为自己的认知和行为预设铜墙铁壁一样的边界。
有一类HR，他们承受来自老板的压力而关注人效，但他们从来没有把人效看成是投产比的整体，而是把人效看成是消减投入的结果。几年前，一位HRD曾质疑道：“穆老师，要提升人效，我们就只能减少人工成本和编制呀，难道我们还能影响企业的产出吗？”
我说：“把‘吗’字去掉，你们可以。”
人效管理不是单纯控制人员编制和人工成本，而是强调要合理地“放筹码”，用手里的人力筹码去追求更大概率地获得业绩。看不到这一层的HR们 ，只会通过下压人效指标来做成本控制，与此同时，他们还会因为导入了人效这把尚方宝剑而洋洋自得。
这种“一刀切”的政策，必然导致业务部门鸡飞狗跳、怨声载道。有意思的是，面对抱怨，铁脑袋们往往只会说“这是上面的要求”，或者祭出另一面大旗“公司需要降本增效”。要他们深入业务部门来赋能，放心，不可能的。
HR们应该明白，如果只给超高要求，不给解决方案，不能切实帮助业务部门提升产出，自己必然成为众矢之的。
怎么说呢？你给别人的桎梏，也是给自己的枷锁。
04 动作“太油腻”
这是最让人无语的一类“假人效管理”。
有的企业在计算人效之后，人力资源工作依然照旧，没有丝毫的变化。换句话说，提不提人效或人效管理，HR的行动没有任何的变化，除了包裹了一个“人效套子”。
人效管理原本的理念是，让人力资源的选用育留各项职能不再流连于所谓的“专业价值”，而是通过提升人效产出“经营价值”。这意味着，选用育留各职能运行的理念会发生根本的变化。